關(guān)于網(wǎng)上超市的一些事-電商營銷引流電商干貨

本文主題電商網(wǎng)上支付,電商網(wǎng)上超市,電商行業(yè)分析,電商電子商務(wù),電商營銷引流。

前幾天，在幕思城上發(fā)了關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)模式探討的帖子（傳送門?id=49427），沒想到受到大家鼓勵，和這些朋友交談中，發(fā)現(xiàn)有許多派友都在搞網(wǎng)上超市。于是就想把D網(wǎng)站搞網(wǎng)上超市的一些經(jīng)驗或者是教訓(xùn)拿出來曬曬，希望后人別掉進(jìn)同一個坑里。D企業(yè)搞網(wǎng)上超市的起步的時間還是很早的，與一號店同步，我清楚的記得D網(wǎng)站上線的時候也是一號店剛剛上線，我們對比商品也是拿一號店來對比，當(dāng)時我們的商品數(shù)量差不多4000+而一號店不過是1800+，并且是我們是有自建的配送團(tuán)隊來配送，而一號店的配送服務(wù)這塊絕對沒有我們做的棒！可以說，在初期我們和一號店對比商品以及客戶體驗方面是絕對領(lǐng)先的（除了他們在上海搞，我們在大連搞），那為什么現(xiàn)在一號店現(xiàn)在已經(jīng)飛黃騰達(dá)了，我們還在茍延殘喘！同樣比我們起步晚一年多的我買網(wǎng)，已經(jīng)月銷售額達(dá)到幾百萬元了，而D網(wǎng)站卻為了一年的銷售任務(wù)而饑不擇食？我這里作為曾經(jīng)的D網(wǎng)站一員來分析下為什么會這樣？一、情況介紹D網(wǎng)站的網(wǎng)上超市的運營模式也是現(xiàn)在有很多網(wǎng)上超市的運營模式，就是找一家實體超市合作。D企業(yè)旗下本身就有很多超市，生意也不錯，于是我們就選了一個離我們最近的也是生意最好的最為我們的合作伙伴，他們采購商品，我們網(wǎng)上賣，賣了商品，去超市拿貨，利潤分成。這種模式應(yīng)該說來是沒有問題的，投入也很少，而且這個超市和D網(wǎng)站屬于兄弟關(guān)系，好辦事??！送貨呢？D企業(yè)嗎，要面子，不能讓第三方物流做，于是就自己干，買了幾輛小面包，雇傭人員自己送貨，貨到付款，貨到刷卡、網(wǎng)上支付等等都是可以的。Ok，情況介紹完畢，大家也對情況有個基礎(chǔ)認(rèn)識了。二、影響用戶體驗的問題影響用戶體驗的問題也就是影響銷售的問題，而影響用戶體驗的有兩個大問題，分別是超單、送貨慢。不是我前面說我們在開始的時候比一號店的顧客體驗好嗎？怎么現(xiàn)在又會說顧客體驗的事呢，那是因為剛開始的一段時間顧客體驗確實蠻棒的，可是過完那段時間就不行了。我現(xiàn)在來詳細(xì)解析超單和送貨慢兩個問題超單D網(wǎng)站是和超市的一個MIS系統(tǒng)進(jìn)行庫存對接的，但不是實時對接，也就是每天超市會將他的庫存商品數(shù)量以及價格對接到D網(wǎng)站上。好了情況介紹完畢，我就說說造成超單的幾種原因。1.庫存延遲我剛才說了，MIS和D網(wǎng)站的庫存不是實時對接的，而是每天更新兩次，這樣會可能會造成D網(wǎng)站的系統(tǒng)中有商品，而超市沒有商品的情況。當(dāng)然這種情況，出現(xiàn)的幾率不算特別高，但也不能算低。其實解決這個問題很簡單，將定時更新變?yōu)閷崟r更新就可以了，可惜D網(wǎng)站的系統(tǒng)不是自己開發(fā)的，無法做到這一點。2.MIS系統(tǒng)數(shù)量錯誤有很多時候MIS系統(tǒng)中的庫存數(shù)量是不準(zhǔn)的，一個是入庫員錄入錯誤，還有一個就是損耗。這樣因為MIS系統(tǒng)中本來就是一個錯誤的信息，除非分揀員去超市取貨，要不不可能發(fā)現(xiàn)這個商品已經(jīng)是缺貨了。3.保質(zhì)期以及貨品破損超市商品是有保質(zhì)期的，而去超市購買商品的顧客買東西也是會看保質(zhì)期地，但是MIS對接過來的數(shù)據(jù)是沒有保質(zhì)期的。這樣就會出現(xiàn)顧客定完商品，分揀員去超市提貨，提貨回來后給顧客送貨，顧客一看此商品已經(jīng)快到保質(zhì)期，拒收的事情。后來我們的分揀員在提貨時就會給顧客打電話，問顧客要不要這個商品了，一般情況下顧客會不要。這樣造成的效果是和超單一樣的，也是顧客很難以后在到D網(wǎng)站來購物。4.和超市利益瓜葛D網(wǎng)站和超市是兄弟關(guān)系，按理說兄弟了，利益瓜葛會有，但是也不會造成多大后果??！事實上不是這樣的，因為當(dāng)時與超市簽訂的利益分成是超市頭頭牽頭的，底下的人員只是奉命行事，而基層賣區(qū)長的KPI考核還是按照每個月他的賣區(qū)銷售多少來計算，網(wǎng)上銷售的商品是不會計算其中的。貨品充裕的情況下，賣區(qū)長是很愿意幫助你賣商品的，而貨品不夠充裕的情況下，賣區(qū)長為了自己賣區(qū)的銷售就會告訴你這個商品沒有貨了。5.商品更換包裝在超市呆過一段時間的同學(xué)都會知道，像寶潔、聯(lián)合利華這種公司的產(chǎn)品經(jīng)常會更換條紋碼更換包裝，這種更換是消費者很難察覺的，也就是將條紋碼一變，凈含量減少那么一點點，實際上也就是種變相漲價的行為。這種更換也會造成超單，因為D網(wǎng)站上商品對應(yīng)的是A條紋碼的洗發(fā)露，這種洗發(fā)露一旦變更了條形碼變?yōu)锽條紋碼，貨架上的該種洗發(fā)露會立刻被B條紋碼的洗發(fā)露所淹沒，而D網(wǎng)站的商品經(jīng)理也不能立刻就知道該種商品變更為B條形碼，沒有及時更新商品信息，讓新的洗發(fā)露上架。顧客在網(wǎng)站下單A條碼洗發(fā)露后，分揀員就去超市拿商品，分揀員是按照條形碼分揀商品的，在原來A商品的位置看到B形碼的商品，卻找不到A條形碼的洗發(fā)露，因為那些A條形碼的洗發(fā)露早已經(jīng)被B條形碼的洗發(fā)露所淹沒。而分揀員也不能將B條形碼的商品送給顧客。你看，這樣也造成了超單。送貨慢送貨慢是顧客的一種體驗，但是分到內(nèi)部運營就會分成分揀慢、收貨慢兩個問題。1.分揀慢分揀慢就是分揀員去超市揀貨慢，每天D網(wǎng)站的超市訂單沒多少，但是分揀員卻需要很長的時間才能把商品撿回來。主要問題是，在超市中揀貨，你得拿著分揀單推著購物車挨個對條形碼，100種商品光挑到購物車中就得一個小時，這還沒完呢。挑到車中，你還得讓超市的防損過一下，防損還得挨個復(fù)查一邊商品，這樣又過去一個小時。你看，就一百種商品怎么就得花上兩個小時來分揀。有同學(xué)就問了，防損能不能不復(fù)查呢？這個至少在D網(wǎng)站和超市合作中是不行的，因為防損害怕你們將非分揀單上的商品給弄出去，這樣他們防損部門的獎金就會受到影響。2.收貨慢在系統(tǒng)中商品是存在于一個一個訂單當(dāng)中的，而分揀過來的商品時按種類分揀過來的，收貨員的工作就是將這些商品分配到每個訂單中去。會經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，A商品一共訂了8個，而分揀員只帶回來6個，還差兩個，這時就需要讓收貨員來解決分配問題了。再加上D網(wǎng)站系統(tǒng)的收貨操作不夠簡潔便利(估計我買網(wǎng)也是和我們一樣頭疼這個問題，因為我們用的是一個系統(tǒng))，這樣100種商品的收貨就又得一個多小時，因為中間收貨員還需要給顧客打電話道歉說某某商品沒有了。D網(wǎng)站開始承諾的時候就是超市商品24小時送到，開始的時候訂單少，沒有問題，但是訂單一多，分揀慢和收貨慢就會嚴(yán)重拖累送貨時間，這個不僅僅是拖累三到四個小時的問題，而是會拖一天，因為每天送貨車輛發(fā)車的時間是固定的，過了這個時間點，送貨時間就得拖下一次面包車的發(fā)送，所以一拖就可能拖到明天再送貨了，送貨自然也就快不起來。三、財務(wù)可能會出現(xiàn)的問題D企業(yè)一般是一周的時間按照不同的稅率給超市生成一份結(jié)算單，因為超市需要給我們開發(fā)票。這里就會產(chǎn)生了一個差異，就是超市對銷售的認(rèn)識與我們對銷售的認(rèn)知是不同的，超市認(rèn)為只要從超市拿走的商品就算銷售，他的MIS系統(tǒng)中也認(rèn)為這是銷售，而我們認(rèn)為銷售是商品送到消費者手中，才算銷售。這個差異就造成了，我們給超市開的結(jié)算單與超市自己記得賬是對不上的。因為這個問題拖了兩個月的賬款沒有付，兄弟超市差點給我們停貨，并且在分揀過程中極不配合。后來的解決辦法就是，增加了一個在途商品的報表，將已經(jīng)分揀完畢還沒有送到消費者手中的商品，匯總成報表，每次結(jié)賬時附上這張報表。這還是兄弟企業(yè)中出現(xiàn)的內(nèi)部矛盾，假如是和外面超市合作我相信不僅僅是附上這么一張報表就能解決，必須對超市的ERP系統(tǒng)進(jìn)行改造增加相對應(yīng)的在途功能，要不合作超市的財務(wù)是不會那么輕易相信你的這張在途商品匯總表的。四、結(jié)語好了，D網(wǎng)站有關(guān)網(wǎng)上超市的經(jīng)驗教訓(xùn)基本上就這么多，希望有在搞網(wǎng)上超市的派友，注意這些問題，不要在跌到同一個坑里。我這里也仔細(xì)想了一下，D網(wǎng)站所以會出現(xiàn)這些問題，主要還是因為模式的問題，這種與超市合作的模式放到外面環(huán)境中做可能不會出現(xiàn)什么問題，但是放到傳統(tǒng)企業(yè)這個大環(huán)境中就會出現(xiàn)問題，假如當(dāng)時網(wǎng)上超市不是由D網(wǎng)站來主導(dǎo)，D網(wǎng)站僅僅是做一個信息發(fā)布平臺，具體營運都是由兄弟超市來負(fù)責(zé)（前提是兄弟超市必須足夠的重視網(wǎng)上超市），可能今天的結(jié)果也不是這么慘！PS：1.補充一個物流思路，當(dāng)時一號店曾經(jīng)搞過一個40、50計劃來解決送貨問題，具體點就是找一些40、50的下崗工人做兼職，把訂單交給他們送貨，送貨方式不限，可以公交，可以地鐵，自行車也行，然后由他們收款。這些下崗工人按照送貨量來提成。

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