實體連鎖美業(yè)的孵化裂變之路

大家好，我是Moni，連鎖美業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)小白，繼續(xù)實體打法，歡迎拍磚

這篇文章應(yīng)該算是我的復(fù)盤文，全文5806個字。感謝閱讀

2020年最深刻感悟：

磨難、挫折一定是上天在給你很多幸福之前，擔(dān)心其承載能力不夠，所以用另一種方式來洗刷你的靈魂，讓你不斷認(rèn)知和重生，以獲得更多的幸運。

因為疫情到來，實體崩塌，不得不把自己摔碎來重組，很疼，但是到現(xiàn)在為止我都深深的感恩著....

2020年對我來說真的很不平凡，實體連鎖在疫情面前真的不堪一擊。由于被查出的疫情患者行徑路線上有公司體系超過四家生活美容店和兩家醫(yī)療美容的痕跡，因此經(jīng)歷了五個月的連鎖業(yè)態(tài)全店查封，損失超過8位數(shù)，封店期間運營成本依舊，人員工資不敢少發(fā)，房租也并沒有一家談下減免。

從6月份開始，在資金緊張，人力縮減的情況下，以改變組織形態(tài)和孵化裂變的方式，全員打了一場翻身仗，時刻對自己以警醒：時刻保持饑餓、保持愚鈍、保持敬畏、保持柔軟。

目錄：

一、合伙

二、實戰(zhàn)孵化

三、合作裂變

四、復(fù)盤

一、合伙

從2018年年底，正式進入美業(yè)以來，以不斷打工、合作、學(xué)習(xí)的方式來深入行業(yè)，接觸過不少行業(yè)相關(guān)公司，結(jié)合自己的連鎖體系，基本運營管理方式所有碰到的不論是：技術(shù)問題、營銷問題、管理問題？我覺得本質(zhì)上都是行業(yè)屬性的問題。

馬斯克說過：我們運用第一性原理，不是用比較思維去思考問題，是非常重要的，我們在生活中總是傾向于比較，對比別人已經(jīng)做過或者正在做的事情我們也都在做，這樣發(fā)展的結(jié)果只能產(chǎn)生細(xì)小的迭代發(fā)展。

第一性原理的思維方式可以撥開表象，直指本質(zhì)。我們當(dāng)中沒有誰天生就是消費者、員工、經(jīng)理、老板，導(dǎo)師或者同行，我們都是同一類人；我們都是人。

而美容行業(yè)的本質(zhì)是：“以銷售項目為主的實體服務(wù)業(yè)”。

實體業(yè)的痛點是：不斷上漲的經(jīng)營場地和員工工資、以及人員流動性強。

在市場競爭當(dāng)中，因為信息化越來越透明的今天，能存活下來的店，運營模式基本雷同：

以產(chǎn)品合成項目的形式做服務(wù)

以地推或者大眾賣體驗項目的形式拓客引流

以產(chǎn)品合成項目的形式做服務(wù)

以地推或者大眾等線上渠道賣體驗項目的形式拓客引流

以跟光電公司和醫(yī)療美容體系合作做大項目升單

大部分美容院的基礎(chǔ)項目只是作為引流和加強客勤關(guān)系的存在，很多店家，甚至開美容院的直接目的就是為了做醫(yī)美轉(zhuǎn)化，所以也引起了以基礎(chǔ)業(yè)績做引流打價格戰(zhàn)的開端。

這導(dǎo)致的直接問題是：什么模式好馬上有人模仿，你有的品相別人家也有，你有的服務(wù)別人也可以學(xué)，你能做出來的效果別家也可以做的出來，銷售模式都大同小異，區(qū)別也是換湯不換藥而已。

競爭優(yōu)勢的拉距無非是拼：公司化運營、培訓(xùn)教育一體化、監(jiān)管力度、投放渠道和力度、產(chǎn)品迭代速度、客勤加強和升單循環(huán)流。

大家已經(jīng)形成固定思維，用多大的碗，吃多少米，用多大的店？賺多少客流，其中多少轉(zhuǎn)化會員？多少大項目升單。

我是2018年年底，開的第一家美容院，用了16個月，有了17家自營的美容連鎖店，有13家店都已經(jīng)收回成本?；径际?00-300平方的店面，每個月每家店的固定的運營成本是：

房租租金平均：3萬/月左右；

人員工資平均：7萬/月左右；

產(chǎn)品損耗平均：3萬/月左右；

雜項費用平均：2萬/月左右；

每家店基礎(chǔ)業(yè)績平均是：30萬到50萬左右，主要靠：大眾體驗項目低價引流，然后通過升單療程卡和充值卡做顧客存留，慣有的模式，慣有的思維和崗位職責(zé)。

當(dāng)然，原本可以繼續(xù)按照慣有模式來復(fù)制連鎖體系，但是疫情到來打亂了整盤計劃，加上個人獨資，壓力放在了我一個人身上，從某種角度上來說，要是疫情再來一次，我一個人的滅亡，基本是整個公司體系的災(zāi)難。

因為公司整個業(yè)態(tài)都只有“縱隊思維”板塊，但是缺少“橫向反饋”的格局。

改變，是從不得不利用現(xiàn)有的資源和經(jīng)驗，來拯救：資金回流緩慢的問題，以做出調(diào)整方案，而在動態(tài)的外部環(huán)境下，任何一種組織為了更有效的運營，就必須時刻保持靈活和非結(jié)構(gòu)化，并且允許在發(fā)展和調(diào)整中形成任何一種形態(tài)。

尤其是實體服務(wù)業(yè)這樣的公司，固有模式下，我們都慣性的以“店面”為中心來看店，看到的是：自己的一畝三分地，不斷盤點也跳不出去的資產(chǎn)是：

員工：美容師、顧問、店長

項目：產(chǎn)品、技術(shù)手法

教育：員工培訓(xùn)

但是站在以“行業(yè)”為中心來看店，看到的就會是：行業(yè)屬性和品類差異

組織：學(xué)員、員工、顧問、專項技能導(dǎo)師、運營-店長、財務(wù)、督導(dǎo)、市場、經(jīng)理

項目：產(chǎn)品、品相、服務(wù)、專業(yè)知識、特殊技能

教育：崗位培訓(xùn)、服務(wù)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、產(chǎn)品培訓(xùn)、管理培訓(xùn)。

試想一下，這些細(xì)分資源都可以成為一個獨立自由形態(tài)漲縮的個體，對內(nèi)現(xiàn)實崗位職能，對外做市場單品的話，是否可以代表僅僅從資源裂變上就可以實現(xiàn)一魚多吃？

答案是可以的

做美業(yè)這幾年發(fā)現(xiàn)一個特別有意思的現(xiàn)象，大部分女生都想開三種店，分別是：花店、服裝店和美容院。以女性文化屬性和市場環(huán)境而言，確實是進入門檻最低和受眾最廣的。

所以這也導(dǎo)致，美容院高層離職創(chuàng)業(yè)也成為較多的原因之一。

但是以實體業(yè)勞動密集型的行業(yè)來說，首要的運營問題就是：先解決人的問題，并給出結(jié)果和賦予崗位價值感。

于是我就在把：以數(shù)據(jù)化管理、改變組織關(guān)系、全部成本公開、責(zé)權(quán)分明、崗位績效和股份配比明確的況下出了三種入股制度，讓各崗位員工通過考核來獲得合伙資格，以拿到除工資外的更多所得。

1、品相合伙人，不需要入資，以品相的技能考核名次來獲得股份分紅，主要針對一線員工。

2、店面合伙人，針對收回成本的店，通過管理績效、培養(yǎng)接班人和實際入資獲得股份，主要針對單店管理層。

3、投資合伙人，已經(jīng)具備獨立運營一家店面能力的店面合伙人，可以根據(jù)品相專業(yè)度單獨開設(shè)新店，并且打造新的品牌店。

公司負(fù)責(zé)提供新店所需的全套服務(wù)：定品、選址、裝修、招聘、線上運營、系統(tǒng)管理、人員培訓(xùn)、活動策劃、大項目升單。并且根據(jù)業(yè)績情況逐步自我稀釋股份成為小股東。

而不管是哪一類型的合伙人，只需要根據(jù)各崗位職責(zé)做好本份和不斷通過公司培訓(xùn)考核來晉級就好。

試運行了兩個月結(jié)果就出來了

1、原本的基礎(chǔ)品相含：面部、身體，有29個服務(wù)項目，在133位員工中，有19位伙伴，通過項目技能和業(yè)績考核拿到分紅權(quán)。并且在競爭中實現(xiàn)項目優(yōu)化和服務(wù)迭代，個人的技能評分也一目了然。

2、原本17家店中，其中13家收回成本的店，在財務(wù)公開透明的情況下，溢價200%，把其中一部分股份轉(zhuǎn)讓給店長、顧問和優(yōu)秀員工。并且在股權(quán)競爭中，管理層的個人優(yōu)勢全權(quán)發(fā)揮出來，性格優(yōu)劣點也讓我有了新的評估。

3、管理層為了拿到實際股份，更愿意培養(yǎng)新的店長，之前很多未落實的考核體系也開始逐步落實和完善。

同時也完成了第一次資金回暖，以人為本打造了一條利益鏈來共同進退的護城河，極大的降低了員工離職率，更因此激發(fā)了員工內(nèi)部自發(fā)系統(tǒng)來反向驅(qū)動公司的培訓(xùn)教育和新品增加。

二、實戰(zhàn)孵化

從全員合伙開始，我就把公司定義成一個不專業(yè)的“野雞投資公司”。改變公司形態(tài)，以美業(yè)為行業(yè)賽道，為保證孵化投資成功率：以店為土壤來對員工和品相做種子的雜性培育，讓顧客成為品檢員，業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向為檢驗標(biāo)準(zhǔn)，品相迭代驗證市場供需關(guān)系。最終以：人員屬性的培育發(fā)展和以人為本的機制訓(xùn)練來做：店面孵化和項目裂變。

以前上投資課聽過一個案例，很多天使投資公司為保證其投資勝率，在選人上會設(shè)置兩個標(biāo)準(zhǔn)：

第一：被投資人必須有高于項目的認(rèn)知維度

第二：愿意腳踏實做低維起步的事情

比如：如果被投資人是一個化學(xué)博士，但是卻愿意去研發(fā)一款簡單的“雪糕”，并且從零開始不斷打磨，那么項目成功的概率是很高的。

因此開了三家1800平方到2200平方的大店來做人才培育實戰(zhàn)演練場，并且根據(jù)市場門店類型，做成三種演練部門，分別是：美甲美睫部、SPA養(yǎng)身部門、皮膚管理部門。

能做2000平店的店長、部門主管，降維去做200到500平的店，基本跟玩一樣。

能當(dāng)2000平店的顧問，進入200到500平的店做賣手會迅速找到切入點。

管理格局和銷售能力的調(diào)配能力會隨著：運營成本多項、顧客接待量大、分部門管理復(fù)雜、銷售方式多樣來對實戰(zhàn)不停演練，以達到快速提高。

并釋放足夠大的空間給團隊面對問題，并且嘗試去解決它。

給出足夠大的權(quán)利給管理層發(fā)揮潛能，并且嘗試去使用它。

賦予足夠?qū)挼膬r值感給小伙們以激勵，并且去繼續(xù)擁有它。

要有出足夠多的解決方案給所有崗位，并且嘗試去突破它。

員工是根據(jù)工資和解決方式難度逐步疊加后的實踐來完成個人規(guī)劃的，但是員工最大的價值感不是拿到工資，也不是做好服務(wù)，是來自于通過技能認(rèn)可和重視反饋獲得的價值反饋。

所以涉及店面運營的：品相增減、價目表、項目流程、手冊、采購、基礎(chǔ)培訓(xùn)、工作服、店面風(fēng)格的事情全部都是員工當(dāng)家做主，不需要經(jīng)過我同意，用顧客的復(fù)購率和認(rèn)可度數(shù)據(jù)，做檢驗考核標(biāo)準(zhǔn)。

并以此標(biāo)準(zhǔn)下的：品相和產(chǎn)品，來賦予品牌包裝和價值塑造，成為單獨走向市場的預(yù)備單品，再通過發(fā)起員工和考核數(shù)據(jù)確定項目或者產(chǎn)品負(fù)責(zé)人后，開始在連鎖孵化體系中的其他店進行各店訂貨和培訓(xùn)，進行市場化前的第二輪內(nèi)部考驗。

更是作為樣板店，來展示：團隊、顧客服務(wù)、產(chǎn)品操作、系統(tǒng)運營、新品體驗、崗位培訓(xùn)、技能培訓(xùn)來跟同行美業(yè)店進行合作。

人都是死在經(jīng)驗上的，因為會用過去的僥幸，限制當(dāng)下正在迭代的創(chuàng)新。但是人卻要活在不斷演練中來突破自己的極限以打磨自己來保持不退步。更要日復(fù)一日保持刻意練習(xí)來提升認(rèn)知維度。

實戰(zhàn)店的工作壓力和節(jié)奏會很大，但是員工卻可以得到跳出打工的領(lǐng)域，以換取當(dāng)：店老板、連鎖品牌店老板、產(chǎn)品公司老板、培訓(xùn)公司老板、人力資源公司老板的機會，只要跟美業(yè)生態(tài)有關(guān)。

同時，促進公司內(nèi)部的員工流轉(zhuǎn)和迭代的更新,完全打破競爭中帶來的成長天花板；

管理型人才可內(nèi)部晉升當(dāng)?shù)觊L

運營型人才自己做品牌店

技能性人才去市場部培訓(xùn)部督導(dǎo)

對產(chǎn)品認(rèn)知足夠的，創(chuàng)造自己的品牌為內(nèi)部體系增加品相和外面市場招商

而給公司帶來的好處是：內(nèi)部管理環(huán)境自發(fā)而制

產(chǎn)品資源信息收集快速

品相齊全并且快速迭代

三、合作、裂變

實戰(zhàn)孵化的優(yōu)勢顯現(xiàn)出來是明顯感覺到“團隊對于公司擴張的饑渴感”時，開始收店和合作。

被疫情摧殘下的市場，大部分店面運行艱難，關(guān)閉，轉(zhuǎn)讓的店鋪很多；其中也不乏連鎖品牌店。導(dǎo)致很多優(yōu)質(zhì)店鋪都巴不得有人接手，條件開的很低，大部分都是以拿回房租押金的條件轉(zhuǎn)讓。

沒有到轉(zhuǎn)讓地步的店面，也在盡可能的調(diào)整品相和縮減開支。

雖然都是疫情帶來的壓力，不過所有門店根源問題基本雷同，還是：“拓留鎖深育股”的問題。只是不可抗力加快了優(yōu)勝劣汰，讓以前知道但是不解決的問題直接放到了臺面上。

既然都是本質(zhì)問題，我的機會就來了。

把教員工“如何開設(shè)一家美容院”里面涉及的全部問題，拆解做成單獨的針對性落地方案，讓通過考核的員工作為單項培訓(xùn)導(dǎo)師，以解決問題為導(dǎo)向來幫助同行不同類型的門店過冬，以增加自己的資源池，并驗收員工運用成果。

（一）把公司所有的“拓留鎖升育”體系做成單項SOP，要直擊要害，要復(fù)制性強。

（1）幫顧客量少的店面做拓客和顧客留存

（2）幫有存量但失去粘性的店面做死客激活

（3）幫有基礎(chǔ)品相，但是高單難上的做大項目激活

（4）幫有店無明確品類的店做分類IP打造

（5）幫有店無連鎖的老板，調(diào)整公司架構(gòu)，讓員工自發(fā)性開店

（6）幫有優(yōu)品項目源，具備市場化的對接其他門店

（7）幫門店做員工標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化培訓(xùn)和招聘

（二）、跟以上已經(jīng)拿到結(jié)果的店面合作區(qū)域公司，幫助更多的店面

（三）、在店內(nèi)開發(fā)更多的品相做成獨立單品，招加盟

（四）、大項目單品技能培訓(xùn)，做培訓(xùn)渠道裂變

到2020年12月底的時候，公司體系內(nèi)雖然只有37家店，但是外部合作的店鋪已經(jīng)超過1200家，還有很多店面老板要帶店直接并入體系的，更有超過80%的店面愿意直接并入我醫(yī)美渠道體系中，以我為中心來做醫(yī)美項目合作。

最重要的是：在跟同業(yè)店合作的同時，也接觸更多新的品相和技能培訓(xùn)。公司反向也會把其他門店好的項目引進到店里服務(wù)顧客，同時也手握資源池幫其推廣。

四、復(fù)盤

2020年基本沒有休息過，有過最慘的時候，交完房租就很拮據(jù)了，大概有一個月不到的樣子,每天控制只敢花20塊錢，不敢讓父母知道，為了能給員工發(fā)工資，白天在店里打磨裂變細(xì)節(jié)，晚上去朋友會所做運營管理打工；好多人都不知道我在生財有術(shù)開始寫文章是因為得到一顆龍珠，當(dāng)時能賣6000塊錢。

但是特別感恩這一年，快速磨去了我身上的尖銳和驕傲，置之死地而后生，鍛煉了我的堅韌和意志力，讓我明白一個最直接的道理，面對挫折，先穩(wěn)步審視自己，盤點內(nèi)核，找到自己能提供的價值點，然后直接面對，就是“戰(zhàn)”。

不破不立，大破大立。

想要成為“利潤”中心，要先成為“價值”中心,找到各自所需的原動力：

站在員工的視覺去提升個人價值感，并幫他拿到結(jié)果；

站在用戶的需求去設(shè)置品相和服務(wù)流程，塑造觀念，打磨用戶心智；

站在同行的責(zé)任壓力尋找合作突破點，解決實際問題；

所謂增長時機，一定是外力推著你前行，“不得不”擴張，而不是盲目判斷市場導(dǎo)向。

始終正解自己的主業(yè)和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，去深入、去探索、去找出爆點和灰產(chǎn)。

堅守住自己利潤來源，有的錢是不能賺的，錯誤的賺錢方式會因為僥幸的上癮失去初心和本性，永遠(yuǎn)難以發(fā)展壯大，所以不賺快錢的能力也很重要。

直到今年2021年2月8日，公司算是交了一張漂亮的成績單：

三家2000平方左右的自營店，用于實戰(zhàn)孵化演練，收回成本，實現(xiàn)盈利。

裂變孵化和收購的門店有34家，特別有趣的是：有80平方的、200平方的、500平方的，模式類目也很多，涉及：日式管理、綜合店、養(yǎng)身店、韓式管理、中式管理、專業(yè)店、美甲美睫店。

服務(wù)同行業(yè)的門店超過1200家，做系統(tǒng)、平臺和拓、留、鎖、升、育。

轉(zhuǎn)化同行業(yè)合作門店客源做醫(yī)美項目升級，最高一天接待4700多名顧客。

員工自己裂變的美容項目品牌有39個，并且成立產(chǎn)品貿(mào)易公司。

最最自豪的是：好多美業(yè)店連鎖老板今年跟我一直在談可以帶店并入我的體系，以我的運營和銷售模式為主，以我的醫(yī)療美容做渠道合作。

最后：感恩我在生財有術(shù)的男神-楊濤

萍水相逢，無私教我寫文章拿龍珠，并且給我源源不斷的幫助，在我最絕望的時候有了一道光，讓我不在那么害怕和計較失敗，至少我還可以寫文章賺錢。

感恩亦仁大大的平臺，價值觀和信念感，給了我一個安身之處。

感恩光合大大讓我看到的高情商和為人處世的智慧。

感恩：一起成長和給我很多幫助的生財小伙伴和長輩：佩奇(引流）、吳大白（TK、矩陣）、安信（無貨源）、X（插畫）、大周（實體）、三笙（店群）、書生（抖音）、偉祥（金融）、錢南（社群）、修哥（社群）、黑少爺（萬能）、中年阿姨（HR、珠寶）、甄希姐（萬能）、芬達哥（設(shè)計）、曉群哥（飯圈）、沐文哥（龍珠訓(xùn)練）、張集慧（引流）、俊強哥（1688、咸魚）小蜜蜂（電商）、V先生（萬能）、白一喵（萬能）、胭脂王（金融）、閆寒老師（萬能）、茅矛哥（萬能）

還有好多默默關(guān)注我的朋友和生財有術(shù)團隊的各位，感恩!

感恩我的團隊，感恩我身邊的長輩，和家人。

這個問題還有疑問的話，可以加幕.思.城火星老師免費咨詢，微.信號是為: msc496。

推薦閱讀：

注冊企業(yè)支付寶有什么要求

直通車有點擊量，但直通車的流量訪客記錄一條都沒有？

淘寶賣家新手開店，怎么找專業(yè)運營公司做好店鋪的運營？

更多資訊請關(guān)注幕 思 城。