十年創(chuàng)業(yè)老兵的幾點復(fù)盤思考

大家好，我是Sin，從事比較小眾的區(qū)域互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。三段經(jīng)歷貫穿了我的前半生（這三段經(jīng)歷時間段上分別有5-10年的交集）：A.自己創(chuàng)業(yè)十年，從兩口子的業(yè)余愛好發(fā)展到目前公司有130人的團(tuán)隊，算是區(qū)域互聯(lián)網(wǎng)的頭部企業(yè)之一；B.在一家傳統(tǒng)媒體公司經(jīng)歷了從初創(chuàng)（我在團(tuán)隊20多人時加入）到營收過億又伴隨著行業(yè)變遷而衰落的十年；C.近距離旁觀了一家股東結(jié)構(gòu)較復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)公司從輝煌的青壯年期（也是收入過億），到遇到瓶頸停滯不前、核心團(tuán)隊黯然離場的七八年。

看到生財圈子里非常多充滿創(chuàng)業(yè)熱情的年輕人，大都在還未下場或者還是起步初期的階段，我覺得我這個老大叔有必要把我在職場、創(chuàng)業(yè)這些年的幾點復(fù)盤思考分享給大家，比較散亂，也可能并不適于當(dāng)前的環(huán)境，僅供參考。

一、長期收益來自于不計短期收益，盡心為用戶創(chuàng)造價值

前述的三家公司，初創(chuàng)階段都具備兩個特征：1.項目孵化自成熟的大公司，創(chuàng)始人、創(chuàng)始團(tuán)隊原先都是大公司里的中層，初期完全是出于興趣愛好和利他的善意，發(fā)現(xiàn)某些用戶群體的需求，不計當(dāng)前收益地服務(wù)用戶（因為個人收入不錯、沒有股東的壓力、自己業(yè)余時間做的項目也沒有考核KPI、初心純粹），從而打下良好的用戶基礎(chǔ)，反而因此獲取了長期穩(wěn)定的收入，逐步發(fā)展壯大；2.項目孵化到需要獨立運(yùn)作時，已經(jīng)具備良好的用戶基礎(chǔ)、平臺基礎(chǔ)和商業(yè)模式，公司從成立之初就開始盈利。

比如，B公司起步時就是幾個IT發(fā)燒友做客觀公正的消費級產(chǎn)品體驗與評測，C公司創(chuàng)始團(tuán)隊在工作之余為同城寶媽處理閑置母嬰用品搭建了一個免費的平臺，我當(dāng)年自己建了個本地女性論壇分享本地消費信息，每個周末跑到各個商場去收集新品上市、新店開業(yè)和打折優(yōu)惠信息，組織各種非營利性團(tuán)購，并線下聚會“分贓”，由此都聚集了大量的精準(zhǔn)C端用戶，正是這些用戶，為我們后續(xù)的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

二、增長才是硬道理，需要持續(xù)為保持增長而布局

這些年最大的一個感觸就是企業(yè)必須保持持續(xù)增長，這是企業(yè)經(jīng)營者的一條不歸路。

1.增長可以給企業(yè)消化問題的時間和空間。任何企業(yè)，無論大小，總會有各種問題，想把所有問題都解決掉，這是不可能完成的任務(wù)。帶著問題前進(jìn)這很正常，但問題總歸要解決，不然積累到一定程度，必然會導(dǎo)致企業(yè)積重難返。要解決問題，需要時間，也需要利潤空間，而如果企業(yè)沒有增長，能騰挪的時間與空間就非常有限。

2.引入外部的優(yōu)秀人才需要高薪資、良好的增長預(yù)期，核心員工期望更高的收入、成長空間，逼迫創(chuàng)始人必須為增長殫精竭慮。

3.小企業(yè)抗風(fēng)險能力弱，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的劇變、行業(yè)巨頭的沖擊，都可以讓小企業(yè)失去業(yè)務(wù)，一夜回到解放前。而要想把企業(yè)做大、抗風(fēng)險能力做強(qiáng)，就必須不斷增長。

回顧三個公司的跨越式增長階段，都有兩個相似點，一是把已有行業(yè)（產(chǎn)品、板塊）做大做深，二是布局開發(fā)新行業(yè)新產(chǎn)品。我初成立公司時，只有一個婚嫁行業(yè)，前半年收入只有100多萬，第二年婚嫁行業(yè)收入很快突破300萬，與此同時開始擴(kuò)充團(tuán)隊，布局親子、家居行業(yè)的內(nèi)容和運(yùn)營（初期都沒有營收），第三年引入外部人才，成立單獨的事業(yè)部，開發(fā)已經(jīng)搭建好用戶基礎(chǔ)的親子、家居行業(yè)，再然后就是醫(yī)美、地產(chǎn)、政務(wù)等行業(yè)的布局與拓展……前三年的利潤基本上都用于運(yùn)營人力和資金的布局，如此循環(huán)往復(fù)，持續(xù)在選人、找人、尋找資源、分配資源、設(shè)計分錢方案這些看起來“務(wù)虛”的工作上，這樣的回報就是我一個幾乎不見客戶的社交恐懼癥宅男，公司目前幾大主力行業(yè)年收入都能達(dá)到800-2000余萬元，賬上資金能保證公司在零收入、支出不變的情況下生存兩年。在這種情況下，我依然不敢有任何松懈，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰，持續(xù)學(xué)習(xí)和思考，布局和探索新的營收來源，以保持公司整體能夠持續(xù)增長。這種增長的焦慮，內(nèi)心不夠強(qiáng)大的話，會非常傷害創(chuàng)始人的身心健康，很多老板的幸福指數(shù)其實遠(yuǎn)不如初創(chuàng)階段。

三、需要與時俱進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)，嘗試新的商業(yè)模式

在公司發(fā)展的壯年期，團(tuán)隊很容易滿足于當(dāng)前的模式和收益，公司的考核目標(biāo)也容易基于當(dāng)前的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、模式做設(shè)定，這樣就容易失去創(chuàng)新、冒險的氛圍和土壤，錯過很多時代的機(jī)遇。也就是說，創(chuàng)始人必須一直讓公司的成熟盈利項目，不成為開拓新項目、新商業(yè)模式的阻礙。

四、特別需要注意的幾個坑

1.公司的股權(quán)一開始就需要設(shè)計好，不然后患無窮。B公司未能持續(xù)發(fā)展，有很大一部分原因在于母公司股東過于看重利潤，把利潤都抽取到母公司，B公司沒有布局新項目的資金投入；C公司的衰落和股權(quán)紛爭、創(chuàng)始人與核心團(tuán)隊離開也有直接關(guān)聯(lián)。

公司的發(fā)展方向，也就是控制權(quán)，要掌握在核心團(tuán)隊手中、掌握在與長期利益捆綁在一起的團(tuán)隊手中，也就是說，與公司共存亡的人能拍板；如果沒有上市計劃，給團(tuán)隊分配少量的股權(quán)還不如直接發(fā)獎金、分紅；股權(quán)和分紅激勵，一定要設(shè)計動態(tài)的方案，不能是固定的激勵模式，避免變成負(fù)激勵；需要為未來高管、核心員工預(yù)留股權(quán)；需要約定好股東的推出機(jī)制，等等……

這方面專門的課程和圖書都很多，創(chuàng)業(yè)者一定要提前先了解——比如成立公司之前、引入投資人之前，先去搜索一下“有限合伙企業(yè)”、“GP、LP”、“稅務(wù)籌劃”等概念。

2.當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場與客戶發(fā)生變化，企業(yè)需要轉(zhuǎn)型改變時，老板一定要對公司和團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)、考核、績效做相應(yīng)的改變和調(diào)整。在一個產(chǎn)品能夠創(chuàng)造營收和利潤時，你不能硬性要求團(tuán)隊減少這個產(chǎn)品的經(jīng)營資源，去做符合未來方向但團(tuán)隊缺乏相應(yīng)能力、不習(xí)慣、甚至導(dǎo)致團(tuán)隊自身利益受損的事情，而應(yīng)該重新設(shè)計目標(biāo)和規(guī)則，讓團(tuán)隊自己根據(jù)目標(biāo)而做改變，或者干脆另起團(tuán)隊，新團(tuán)隊新公司與老業(yè)務(wù)老團(tuán)隊物理隔離，讓新模式新產(chǎn)品在新的公司與團(tuán)隊土壤里成長起來。

要做到這點其實非常難，B、C公司的衰落，與沒能很好地做到這一點有很大關(guān)系，這個問題也是目前最考驗我的一大難點。

3.內(nèi)部選拔與空降高管的矛盾沖突。組織中大部分人才要靠自己培養(yǎng)，只有少數(shù)人才需要空降。

創(chuàng)始人一方面總想尋找一個“像我們的人”，一方面又希望這個人“做我們做不到的事情”，這本來就是個自相矛盾的事情。因此，在引入能力與氣質(zhì)與老團(tuán)隊差異較大的外部高管后，一定需要老板扶上馬送一程，首先幫助外部人才了解公司的工作方法、企業(yè)文化，然后給他授權(quán)，同時經(jīng)常交流，就一步步工作方法達(dá)成共識。同時也要注意平衡新老管理者的收入問題，否則很容易因空降高管公司弄得雞飛狗跳，最糟糕的情況就是外部人才水土不服黯然離場，原有核心老員工也強(qiáng)烈不滿滋生去意，這種情況在各個公司里都很普遍。

這個問題還有疑問的話，可以加幕.思.城火星老師免費咨詢，微.信號是為: msc496。

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