谷歌收購youtube案例分析
2023-01-26|22:40|發(fā)布在分類 / 淘寶軟件| 閱讀:97
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Google 在 2006 年的美國當?shù)貢r間 10 月 9 號正式以 16.5 億美元整體收購了視頻流媒體網(wǎng)站 YouTube。時至即日,當 Google 已經(jīng)成為了全世界最龐大的商業(yè)體時,YouTube 成為了它旗下非常重要的一個成員。
今天,YouTube 的月活躍用戶超過了 10 億,每年產(chǎn)生的利潤也超過了 90 億美元,并且牢牢把持著互聯(lián)網(wǎng)世界里最大的視頻網(wǎng)站的地位。這家成立只有 11 年的公司在自己僅僅 1 歲的時候就用 16.5 億美元的天價賣掉了自己,并且在 Google 旗下一直平穩(wěn)發(fā)展至今。毫無疑問,這筆交易會載入互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的歷史中。
一個想當「紅娘」的網(wǎng)站卻成為了視頻領域的老大
2005 年,PayPal 的三位前員工 Chad Hurley、Steve Chen 和 Jawed Karim 一起在硅谷成立了 YouTube。最初,這家網(wǎng)站成立的目的有點像 Facebook,他們想要做的不是聚合全世界最好的視頻資源,而是想要通過對人們的吸引力進行打分做一個交友網(wǎng)站。
當時,他們想要模仿的是創(chuàng)立于 2000 年的網(wǎng)站 HotOrNot。HotOrNot 就是一家交友網(wǎng)站,用戶可對他人上傳的照片進行評分,通過這種方式,用戶自己創(chuàng)造內容并相互結識。而 YouTube 當時就想做一個視頻版的 HotOrNot。
在 2006 年的時候,公司創(chuàng)始人 Karim 在一次采訪中這樣說道:「HotOrNot 的模式給我留下了很深的印象,因為這是第一次,一個網(wǎng)站能讓每一個人自己上傳內容、并且每一個人都能瀏覽他人上傳的內容。這是迄今為止一個全新的概念,之前都是網(wǎng)站的管理者們自己上傳內容?!?/p>
在 2005 年 4 月 23 日,Karim 上傳了 YouTube 第一個視頻。因為這個視頻的歷史地位,雖然它的內容沒太大亮點,也只有 19 秒,但觀看次數(shù)已經(jīng)超過了 3000 萬次。然而,在 5 月面向公眾上線之后,YouTube 得到了迅速的成長。到了 9 月,足球巨星羅納爾迪尼奧的一段顛球視頻成為了 YouTube 上第一個觀看次數(shù)超過 100 萬的視頻。到了年底,YouTube 上每天的視頻觀看量超過了 800 萬次。到了第二年 3 月,YouTube 每月的活躍用戶已經(jīng)達到了 2000 萬,視頻觀看總量超過了 1 億次,這時,離他們成立還不到一年。
這時,YouTube 已經(jīng)吸引了很多大公司的目光,而 Google 表現(xiàn)出了足夠的興趣和誠意。最終,二者成功走到了一起,一起走過了十六年的路。
比千億美金估值更重要的是,YouTube的例子證明了Google能夠通過并購整合抓住the Next Big Thing,用基于Search建立起來的研發(fā)和廣告變現(xiàn)能力,放大新流量機會的商業(yè)價值。
收購之初的變現(xiàn)挑戰(zhàn)
2006年,Google宣布用16.5億美金股票,收購創(chuàng)立20個月,只有67個員工的YouTube。
收購邏輯很清晰:
Google的使命是整合全世界的信息。而在圖文之外,視頻會成為越來越重要的一種信息媒介。
YouTube是當時增長最快、最大的視頻網(wǎng)站,VV已經(jīng)是Google Video的8倍,MAU是2倍。而且,Google Video沒有社區(qū),用戶只搜索,不互動。YouTube有社區(qū),有互動,有更強的網(wǎng)絡效應,也就是更強的壁壘。當時的Google市值大約1300億美金,年稅前利潤超過40億美金,有實力做這樣的Deal。
不清晰的,是YouTube的長期盈利路徑。為了支撐快速增長的視頻觀看流量,YouTube每天要支付巨額帶寬成本,而UGC內容的商業(yè)變現(xiàn)卻有各種挑戰(zhàn):
UGC內容商業(yè)化有侵權風險。如果用戶上傳的視頻內容用了有版權的素材(比如背景音樂或者其他視頻的片段),而平臺幫內容主做了商業(yè)化變現(xiàn),那么版權方可以告平臺侵權——美國人的版權訴訟可不是鬧著玩的。
YouTube內容大多是鬼畜視頻,用戶偏消費力差的年輕人。廣告主擔心影響品牌形象,也找不到合適的受眾。
UGC內容的受眾對廣告接受度差,廣告可能影響用戶體驗,造成流量損失。當時視頻廣告預算主要投向電視廣告,往線上遷移需要有清晰的ROI來說服廣告主。
要解決這些問題,需要Google自己為YouTube探索出一條新的商業(yè)化道路。在收購后,Google花了至少70億美金(Per Jefferies),來建設YouTube的內容生態(tài)和變現(xiàn)能力,可以說,如果沒有Google的對長期戰(zhàn)略機遇的耐心和堅定投入,YouTube可能不會是今天的YouTube。
在收購后,Google做的主要有幾件大事:
用Content ID系統(tǒng)解決內容變現(xiàn)的版權問題。
提升YouTube的內容質量和受眾面,用Google Preferred樹品牌廣告標桿。
探索出TrueView廣告產(chǎn)品,找到用戶體驗、平臺變現(xiàn)和廣告效果三者之間的平衡。
打通第三方數(shù)據(jù)衡量體系,推動線下電視廣告預算向線上視頻遷移。
YouTube被收購后,估值從16.5億美金到突破千億,這個功勞給Google,沒毛病。
以上就是谷歌收購youtube的案例分析,歡迎評論區(qū)留言。
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或許你會相當疑惑賺省省是什么?怎么樣?靠不靠譜?值不值得做?好不好?安不安全等等相關性的問題!接下來我們就來揭曉一下賺省省具體是怎么樣的?。?/p>
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