盤點(diǎn):阿里、京東、萬達(dá)新零售生態(tài)

合作消息公布后，安百里股市連續(xù)兩天漲停，他們的聯(lián)手讓這場新零售大戰(zhàn)更加引人關(guān)注。

但與此同時(shí)，線下實(shí)體零售也迎來了關(guān)店的趨勢。

沃爾瑪去年在全球關(guān)閉了269家門店，家樂福去年在中國關(guān)閉了3家門店，新世界百貨、萬達(dá)百貨、百盛百貨等多家線下實(shí)體去年也關(guān)閉了多家門店。

一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要由外貿(mào)、投資、內(nèi)需三駕馬車?yán)瓌?dòng)。

隨著中國經(jīng)濟(jì)逐漸從出口導(dǎo)向型向內(nèi)需導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，內(nèi)需消費(fèi)在拉動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。

在新技術(shù)和大數(shù)據(jù)的驅(qū)動(dòng)下，線上線下相結(jié)合的新零售更能滿足當(dāng)前用戶的消費(fèi)升級需求。

阿里和安百里發(fā)起的新零售大戰(zhàn)，關(guān)鍵在于糧草運(yùn)輸。

事實(shí)上，新零售大戰(zhàn)才剛剛開始，阿里巴巴與安百里集團(tuán)的攜手合作只是新零售大戰(zhàn)的第一槍。

這場戰(zhàn)爭應(yīng)該怎么打，決定勝負(fù)的因素有哪些？

目前很多人不了解。

從古至今，每次重大戰(zhàn)爭來臨之前，戰(zhàn)爭雙方都要準(zhǔn)備足夠的糧草，保證糧草運(yùn)輸?shù)臅惩o阻。

一旦糧草被搶，或者得不到補(bǔ)給，必然兵敗。

在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，無論是空戰(zhàn)還是海戰(zhàn)，運(yùn)輸能力尤其受到考驗(yàn)，這是發(fā)動(dòng)遠(yuǎn)程戰(zhàn)爭能力的關(guān)鍵。

在這場新零售大戰(zhàn)中，運(yùn)輸供給能力也至關(guān)重要，甚至?xí)蔀樾铝闶鄞髴?zhàn)成敗的核心關(guān)鍵。

一方面，健全的供應(yīng)鏈?zhǔn)潜ＷC貨源充足的關(guān)鍵，尤其是對于生鮮食品，綠色健康的商品會更有優(yōu)勢；另一方面，快速高效的新零售物流配送是用戶體驗(yàn)的關(guān)鍵，也是新零售服務(wù)最終到達(dá)用戶的基礎(chǔ)。

阿里的供應(yīng)和運(yùn)輸將主要由郭毅生鮮承擔(dān)。

很多人都知道，阿里巴巴從來不做財(cái)務(wù)投資，只做戰(zhàn)略投資。

阿里巴巴投資了郭毅生鮮，隨后作為蘇寧的第二大股東，促成了蘇寧對郭毅生鮮的C+輪投資。

這不僅僅是一項(xiàng)簡單的金融投資，而是看中了郭毅生鮮的生鮮供應(yīng)鏈體系和能力。

此前，阿里巴巴曾投資盒馬生鮮，并將其視為阿里巴巴打通生鮮線上線下布局的重要棋子，而投資易果生鮮則是為了打通生鮮從后端到前端的供應(yīng)鏈。

此前，劉曠撰文指出，生鮮產(chǎn)品的關(guān)鍵在于冷鏈物流的建設(shè)，而這恰恰是整個(gè)新零售戰(zhàn)爭物流運(yùn)輸中最難的環(huán)節(jié)。

郭毅生鮮通過建立物流配送安鮮達(dá)，實(shí)現(xiàn)了用戶購買的生鮮產(chǎn)品一站式送達(dá)，構(gòu)建了基于用戶消費(fèi)升級的冷鏈系統(tǒng)，形成了標(biāo)準(zhǔn)化的倉儲運(yùn)營模式，大大提高了配送效率。

在生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)鏈方面，郭毅生鮮擁有完整、標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化的供應(yīng)鏈。

目前，他們擁有多達(dá)4000個(gè)商品類別，涵蓋水果、蔬菜、水產(chǎn)品、雞蛋、肉類、食品飲料、糧油、甜品等多個(gè)品類。

聯(lián)華超市的入股進(jìn)一步強(qiáng)化了他們的生鮮供應(yīng)鏈，甚至他們也在悄悄布局上游農(nóng)業(yè)，全面打通整個(gè)供應(yīng)鏈體系。

阿里巴巴選的第三個(gè)是他們在生鮮產(chǎn)品的運(yùn)營和代發(fā)方面的經(jīng)驗(yàn)。

同時(shí)，最重要的是，郭毅生鮮有足夠的數(shù)據(jù)沉淀，包括消費(fèi)者需求和行為數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)等。

，可以為上游和商家等提供決策分析支持。

，這與阿里新零售借助大數(shù)據(jù)和新技術(shù)對線下商業(yè)的升級高度一致。

投資郭毅生鮮后，阿里整個(gè)天貓超市的生鮮配送由郭毅生鮮完成。

同時(shí)，蘇寧的生鮮頻道和蘇寧的社區(qū)O2O“蘇寧小店”都由郭毅生鮮接手，蘇寧還將從全國1600家門店中挑選合適的門店作為郭毅前置倉。

此外，郭毅生鮮還將成為聯(lián)華旗下包括世紀(jì)聯(lián)華、聯(lián)華超市、快客便利等3000多家門店的供應(yīng)鏈和配送合作伙伴。

可以看出，整個(gè)阿里系新零售的供應(yīng)和運(yùn)輸都是由郭毅生鮮來承擔(dān)的。

JD.COM部的供應(yīng)和運(yùn)輸完全由JD.COM·賈島·達(dá)達(dá)負(fù)責(zé)。

去年2月，JD.COM集團(tuán)宣布合并JD.COM賈島和眾包物流平臺達(dá)達(dá)。

JD.COM以JD.COM·賈島的業(yè)務(wù)、JD.COM集團(tuán)的業(yè)務(wù)資源和2億美元現(xiàn)金換取新公司約47.4%的股份，成為單一最大股東。

從此，新大成為JD.COM新零售的重要物資運(yùn)輸力量。

2016年6月，JD.COM收購1號店，與沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作后，沃爾瑪在中國的實(shí)體店將接入JD.COM和JD.COM投資的眾包物流平臺Dada。

同時(shí)，與JD.COM合作的便利店、永輝超市、大潤發(fā)、田甜果園的分銷都交給了JD.COM達(dá)達(dá)。

達(dá)達(dá)物流采用眾包物流的方式。

通過招募有空閑時(shí)間的人“順路賺錢”，變成兼職快遞員，完成最后一公里的配送。

這種供應(yīng)運(yùn)輸模式可以大大降低平臺前期的擴(kuò)張成本，同時(shí)可以吸納閑置的社會力量，從而為JD.COM新零售門店的供應(yīng)運(yùn)輸提供保障。

新零售三足鼎立也在悄然形成。

此前，JD.COM已投資43.1億元永輝超市，并與沃爾瑪有深度合作；盡管萬達(dá)樊菲新零售業(yè)態(tài)一波三折，但王健林轉(zhuǎn)型的決心和萬達(dá)的購物中心業(yè)態(tài)不容忽視。

至此，未來中國新零售大戰(zhàn)的三極也已成型。

一、阿里新零售生態(tài)從阿里巴巴新零售戰(zhàn)略生態(tài)布局來看，他們目前布局的網(wǎng)絡(luò)是最強(qiáng)大的。

事實(shí)上，阿里巴巴很早就開始了自己的新零售布局。

2015年5月，阿里高調(diào)推出線上O2O項(xiàng)目喵街，并與銀泰、印象城等超級商場達(dá)成合作。

然而，經(jīng)過一年的考驗(yàn)，喵街和樊菲一樣失敗了，但這并沒有阻止阿里巴巴向新零售進(jìn)軍。

相反，阿里巴巴的新零售網(wǎng)絡(luò)布局勢頭強(qiáng)勁。

百貨布局:2014年3月，阿里巴巴以53.7億港元對銀泰商業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資。

交易完成后，阿里巴巴集團(tuán)將持有銀泰商業(yè)及可轉(zhuǎn)債9.9%股份，總金額約37.1億港元。

阿里巴巴集團(tuán)和銀泰商業(yè)將全面打通會員體系和支付體系，同時(shí)實(shí)現(xiàn)商品體系的對接。

數(shù)碼家電布局:2015年8月，阿里戰(zhàn)略投資蘇寧約283億元，成為蘇寧二股東。

同時(shí)，蘇寧以140億元認(rèn)購不超過2780萬股阿里新發(fā)行股份。

蘇寧1600多家線下門店、3000多家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、5000家下沉到四五線城市的加盟服務(wù)商和服務(wù)站，都將與阿里巴巴的線上體系對接。

生鮮的布局:2016年3月，阿里巴巴先向盒馬生鮮投資數(shù)千萬美元，隨后與KKR共同向郭毅生鮮投資2.6億美元。

之后，11月，郭毅生鮮獲得由阿里推動(dòng)、蘇寧領(lǐng)投的C+輪融資，融資總額超過5億美元。

郭毅生鮮開始接手天貓超市、蘇寧生鮮、蘇寧社區(qū)O2O“蘇寧小店”等生鮮商的超級配送。

12月，阿里與郭毅生鮮一起向聯(lián)華超市投資8.5億元，間接持有聯(lián)華超市21.17%的股份。

超市布局:2016年11月，阿里巴巴以21.5億元收購總部位于浙江的上市公司三江購物32%的股權(quán)。

三江購物是浙江省最大的連鎖超市之一，擁有160多家門店，130多萬付費(fèi)會員，1500多家核心供應(yīng)商和服務(wù)商。

全面零售布局:最近，我們正式牽手安百里。

安百里集團(tuán)的資產(chǎn)包括上海第一百貨、上海第一八佰伴、東方商廈(連鎖)、永安百貨、世紀(jì)聯(lián)華、華聯(lián)吉麥生、上海第一醫(yī)藥商店、安百里上海奧特萊斯等。

，來自購物中心、奧特萊斯、大賣場、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店、專賣店等。

，這幾乎涵蓋了一個(gè)全面的業(yè)務(wù)。

第二，JD。

與阿里巴巴的新零售布局相比，JD.COM也不甘示弱。

雖然沒有阿里巴巴的搶眼，但是京東。

COM的新零售布局也很頻繁。

便利店布局:2014年3月，JD.COM宣布與北京、上海、廣州、哈爾濱等15個(gè)城市的數(shù)萬家便利店達(dá)成戰(zhàn)略合作。

，包括快客、好鄰居、好朋友、美宜佳、天天每夜、人本、美宜佳、中央紅、今日便利等連鎖便利店。

在進(jìn)入JD.COM的在線平臺后，這些商店將發(fā)展其信息系統(tǒng)、會員系統(tǒng)、消費(fèi)信貸系統(tǒng)和服務(wù)系統(tǒng)。

超市布局:2015年8月，JD.COM 43億元持有永輝超市10%股份；2016年6月，JD.COM收購1號店，與沃爾瑪展開深度合作。

沃爾瑪將通過其全球供應(yīng)鏈提供豐富的商品。

日前，JD.COM提交給美國證券交易委員會(SEC)的文件顯示，美國零售巨頭沃爾瑪再次增持JD.COM，占JD.COM A類和JD.COM B類總股本的10.1%，成為僅次于騰訊和JD.COM創(chuàng)始人劉董強(qiáng)的第三大股東。

生鮮布局:2016年5月，JD.COM領(lǐng)投田甜果園C輪融資7000萬美元；2016年3月，JD.COM領(lǐng)投田甜果園D輪融資1億美元。

JD.COM將與田甜果園在鮮果領(lǐng)域開展深度合作。

未來，田甜果園將成為JD.COM水果品類的重要戰(zhàn)略合作伙伴。

JD.COM將為田甜果園提供物流系統(tǒng)支持，幫助田甜果園拓展全國市場。

三。

萬達(dá)百貨新零售生態(tài)2015年，萬達(dá)百貨關(guān)閉46家門店，2016年仍有部分門店處于關(guān)閉狀態(tài)。

同時(shí)，萬達(dá)百貨的業(yè)績已經(jīng)從萬達(dá)年報(bào)中剔除。

而萬達(dá)大力支持的樊菲平臺，萬騰早已批量出售，三任CEO相繼離職，讓很多人對萬達(dá)的新零售業(yè)態(tài)不是特別看好。

但萬達(dá)作為傳統(tǒng)的地產(chǎn)和商業(yè)集團(tuán)，在線下零售整體下滑的大經(jīng)濟(jì)形勢下，仍然值得所有其他傳統(tǒng)零售實(shí)體借鑒。

超級商場布局:雖然樊菲的試水不是特別理想，但依托萬達(dá)的100多家萬達(dá)商場，萬達(dá)新零售業(yè)態(tài)的實(shí)力是阿里和JD.COM不可小覷的。

同時(shí)，樊菲還與五洲國際集團(tuán)、BBK集團(tuán)、新華百貨集團(tuán)等300多家購物中心達(dá)成戰(zhàn)略合作。

彌補(bǔ)金融支付:相比阿里和JD.COM，萬達(dá)在金融和支付領(lǐng)域相對較弱，尤其是第三方移動(dòng)支付。

2014年12月，萬達(dá)投資3.15億美團(tuán)收購第三方支付公司快錢68.7%股份，為其新零售生態(tài)奠定了資金基礎(chǔ)。

彌補(bǔ)線上和新技術(shù):相比阿里系和JD.COM系，萬達(dá)系的優(yōu)勢在于他們的線下資源，弱勢在于他們的線上資源和互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)。

2015年7月，萬達(dá)正式推出樊菲，開始與樊菲線上線下結(jié)合。

同時(shí)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)，通過搭建WiFi、Beacon等信息基礎(chǔ)設(shè)施，為其合作的線下購物中心提供大數(shù)據(jù)等服務(wù)。

阿里和安百里的攜手讓這場戰(zhàn)爭更加精彩，也間接刺激了中國經(jīng)濟(jì)的內(nèi)需。

在這場新零售大戰(zhàn)中，線上線下隊(duì)伍的結(jié)合早已開始，形成三大主力陣營:阿里系(安百里、蘇寧、銀泰、三江購物、郭毅生鮮、盒馬鮮生等)、JD.COM百貨(沃爾瑪、JD.COM道大大、永輝、田甜果園等。

)和萬達(dá)百貨(萬達(dá)購物中心、樊菲、新華百貨、BBK、五洲國際等)。

).這場新零售大戰(zhàn)的背后，勝負(fù)的關(guān)鍵在于糧草的供應(yīng)和運(yùn)輸能力。

本文《盤點(diǎn):阿里系、JD.COM系、萬達(dá)系新零售生態(tài)》由賣家信息編輯編輯創(chuàng)作。

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