花2萬去阿里學(xué)的“三板斧”管理心得,句句實操!

有人說，強將手下無弱兵。

還有人說小公司靠老板，中型公司靠制度，大公司靠文化。

我被這種自相矛盾的說法蒙蔽了雙眼。

如果強將之下沒有弱兵，小公司為什么還要靠老板？

然后引用老C的一句經(jīng)典名言:做生意要客觀。

弱將之下沒有弱兵嗎？

小公司靠老板嗎？

娜娜:如果一個強將手下沒有弱兵，為什么小公司還要靠老板？

強將之下無弱兵，關(guān)鍵在將。

它將被用來做什么？

就是組織訓(xùn)練士兵，指揮一批士兵去打仗。

所以強將之下沒有弱兵。

小公司靠老板。

同理，核心是老板，老板和將軍不一樣。

在小公司里，一個普通的老板只能算是阿強冰，而不能算是強者，要么是客觀條件的原因，要么是自身思維和認(rèn)知的局限。

強兵比其他人更強大。

這就是區(qū)別，也是原因。

公司越壯大，普通人就越多。

按照比例，肯定是這樣的。

況且優(yōu)秀人員的管理難度相對較低，所以管理的大部分精力必須放在普通人身上。

這句話也不對。

對于一個公司來說，其發(fā)展和成長的真正驅(qū)動因素是積極的戰(zhàn)略。

所謂錯誤的選擇，白費的努力，就是這個道理。

面對錯誤的方向，企業(yè)內(nèi)部管理顯得蒼白無力。

但是，在大家都沒有突出的戰(zhàn)略規(guī)劃之前，誰家能有更好的管理和更好的執(zhí)行才是成敗的關(guān)鍵。

所以不能說管理不重要。

花椒:不討論策略對錯，你怎么看？

娜娜:看管理，看執(zhí)行力，看同樣的欲望。

在這個層面上，優(yōu)秀人才和非優(yōu)秀人才沒有區(qū)別。

既然上天給了人才，就讓它被利用吧！，員工都是好的，就看企業(yè)的管理者能不能用好。

而且，人是可塑性極強的最偉大的動物。

任何給予時間和指導(dǎo)的人都能取得巨大的進(jìn)步和成長。

所以一個公司真正的團隊是否強大，取決于管理和引導(dǎo)。

如何引導(dǎo)是另一個大話題。

在這里談好像不太合適。

幾乎不清楚。

不同的企業(yè)，不同的節(jié)點，不同的環(huán)境，管理和引導(dǎo)員工的方法是不一樣的。

其實我也不懂，所以給自己做了一些管理培訓(xùn)計劃。

前幾天去阿里巴巴參加他們的管理培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了阿里巴巴團隊管理的三大內(nèi)容。

講課的都是阿里巴巴實戰(zhàn)水平最高的中層管理者。

就是那種真的很自大很傲慢的人。

來干貨的將軍們沒有假話，我是服氣的。

他們說的我還沒完全理解，我就抄一下。

引導(dǎo)好員工，分為三個部分:第一部分，對自己公司的各個業(yè)務(wù)部門和各類崗位進(jìn)行分類，仔細(xì)制定用人的標(biāo)準(zhǔn)和要求，然后進(jìn)行人才選拔。

以我的公司為例。

一線工人的要求是什么？

也就是愿意工作，聽話，小學(xué)畢業(yè)。

高中以上畢業(yè)的應(yīng)該不會。

只有招到這樣的人，才能有效管理。

招一堆高學(xué)歷的，就不用搞生產(chǎn)了。

客服部的人要求初中以上學(xué)歷，最好是高中，本科畢業(yè)的不要求。

人們應(yīng)該靈活，積極，熱情和外向。

也就是說，要想建立一個好的團隊，首先要選對人。

選人不能貪，不然沒人可用。

定標(biāo)準(zhǔn)，然后定詳細(xì)的招聘審核標(biāo)準(zhǔn)，提前設(shè)計好題目，篩選。

做好這一步，然后是團隊建設(shè)，這在阿里被稱為“第一狼計劃”。

要精心規(guī)劃員工的價值觀和要求，明確員工的行為準(zhǔn)則，在阿里巴巴被稱為六脈神劍。

一個要求很高的團隊，如果員工都不清楚自己的行為標(biāo)準(zhǔn)，那么你就無法統(tǒng)一大家的思想和行動。

做好這個之后，里面有很多實用的方法。

如何化解矛盾，如何激勵員工，如何善待他人，如何讓人臣服，等等，花樣百出。

還有一個重要的方法叫行為管理。

對于員工來說，很多時候，你講道理是沒用的，沒人聽你的。

那么我們該怎么辦呢？

就是定下一套深具意圖的行為，潛移默化的影響員工，比如軍隊，積極一步，左右搖擺，形成方陣，喊口號。

這對戰(zhàn)斗毫無用處。

到了真正開戰(zhàn)的時候，大家還會統(tǒng)一出招嗎？

當(dāng)然不是，但是，為什么軍隊平時會有那些訓(xùn)練？

本質(zhì)不是你左轉(zhuǎn)右轉(zhuǎn)，而是下面的士兵學(xué)會服從和服從命令。

管理人員也是如此。

通常他們要做一套動作，先約束自己的行為，從行為改變習(xí)慣，從習(xí)慣改變執(zhí)行。

企業(yè)就更不用說了，佛總是這樣引導(dǎo)信眾，要謹(jǐn)慎。

我只能簡單說一下，不能細(xì)說。

第三部分是如何進(jìn)行績效考核，一半是績效，一半是價值觀。

湘聚草堂jctds.cn:華為也是。

只是比例不同而已。

是終極延續(xù)。

娜娜:而且，阿里的很多績效考核都是自己定的目標(biāo)。

比起自己，小團隊最踏實。

今天最好的表現(xiàn)就是明天最低的要求，這樣你就可以拿自己和自己比。

制定自己的績效計劃。

當(dāng)然，阿里還有很多考核方式，但主流是這樣的考核。

由前線值的直接上級評分。

在績效考核上，阿里有一個大前提。

這是什么？

即績效考核不是用來殺人的，而是幫助員工成長的。

當(dāng)部分員工績效考核不達(dá)標(biāo)時，管理者要盡力幫助員工成長和達(dá)標(biāo)。

它充滿了技巧，很多很多的技巧。

太神奇了。

他們把幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)的過程稱為“團建”。

每次有問題，他們都會來一次精心策劃的團建。

主要目標(biāo)是交談、表揚、鼓勵、想辦法感動和溫暖他，然后利用員工的家庭讓他成功。

花樣太多，真正的花樣也是花樣百出。

當(dāng)這些招數(shù)都用上了，一個員工還達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，那就執(zhí)行他們的最后一招。

這是什么意思？

叫那些值得的，那些對不起的，盡快讓他們走。

這就是管理三部曲。

相聚草堂Jctds.cn:還是利用員工家屬，華為經(jīng)常這樣做。

娜娜:大公司都差不多，都在員工身上下功夫。

我說的很膚淺，真正深入了解后會很震撼。

在我這個年紀(jì)，人很容易不為外界所動。

但是看了阿里的故事，再對比自己的不足和困惑，我覺得很震撼。

我很窮，也管理不好公司。

怎樣才能有資格去培訓(xùn)別人？

大寶:@娜娜謙虛多了。

小心搞垮公司。

娜娜:放心吧，大寶，我已經(jīng)不是那種聽風(fēng)就是雨的人了。

我是一個看到套路就往里面鉆的追風(fēng)少年。

我有自己的判斷。

17年我來做。

我自己來。

大寶:中小企業(yè)太快、太正規(guī)化，而忽略了自己公司最真實、最實際的工作，往往會出問題。

娜娜:我不確定我自己能做好，但是我會先請個家教來訓(xùn)練自己，和努力不沖突。

辣椒:不是形式化，是基本流程。

老板說這個簡單，也是真的。

真的是管理的基礎(chǔ)。

娜娜:每個人都受不了天天做計劃，天天追結(jié)果。

有團建的幫助，怎么可能不實用？

辣椒:但是能不能到位真的很困擾我。

娜娜:17年，我要自己完成轉(zhuǎn)型，意味著我要完成團隊建設(shè)的決心和方法。

現(xiàn)在我整天都在想這個，怎么讓一個強者手下沒有弱者。

辣椒:你的強將是你的兵，但你帶的兵不能只用兵的標(biāo)準(zhǔn)，也要用將的標(biāo)準(zhǔn)。

娜娜:嗯。

團建的創(chuàng)業(yè)期，首先要想好系統(tǒng)的思路和目標(biāo)，提前定好具體的方法。

所以17年我有很多培訓(xùn)資料要寫，有很多計劃要做。

抄襲別人的東西肯定會讓人無法接受。

我們必須有自己的東西，我們必須去創(chuàng)造。

越看越覺得渺小。

Chris Chou:初級階段的團隊建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)者本人有太多的關(guān)系。

從創(chuàng)始人主導(dǎo)到團隊主導(dǎo)，離不開創(chuàng)始人基因。

SKDaxiong ~:在轉(zhuǎn)型中，創(chuàng)始人要有一個能容納目標(biāo)和期望，不能上下搭配的胸懷，才能包容成長。

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