傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)的模式陷阱-淘寶營銷引流淘寶干貨

本文主題淘寶電子商務(wù),淘寶行業(yè)分析,淘寶B2C,淘寶營銷引流。

一、前言

國內(nèi)的電子商務(wù)市場這幾年蓬勃興起，進(jìn)入到了黃金的發(fā)展期。雖然目前國內(nèi)電子商務(wù)還處于春秋戰(zhàn)國的階段，但是從某個(gè)角度來看也是大局初定。各個(gè)領(lǐng)域都出現(xiàn)了強(qiáng)勢的網(wǎng)購品牌，從C2C的淘寶網(wǎng)、拍拍，到B2C的京東、凡客，留給跟隨者的超越空間越來越小。

同時(shí)我們可以看到，作為電子商務(wù)業(yè)態(tài)中很重要的一環(huán)，國內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)路程并不平坦，大型零售或連鎖企業(yè)的電商平臺并無嶄露頭角之作。為何會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)之路該如何走，發(fā)展方向又當(dāng)如何？在此我嘗試用我的觀點(diǎn)做個(gè)簡單的剖析。僅供各位參考！

二、傳統(tǒng)企業(yè)的模式陷阱

這里拿某知名傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)來舉例，我們稱其為Z。

Z公司2007年進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，到今天已經(jīng)3個(gè)年頭。這期間反反復(fù)復(fù)一直曲折頗多，電子商務(wù)歷程也先后經(jīng)歷了兩大階段，運(yùn)營中也經(jīng)歷了兩次模式之變，而恰恰是這兩種看起來正確的運(yùn)營模式，使Z企業(yè)掉入了模式陷阱。

其實(shí)，這樣的情況也發(fā)生在國內(nèi)其他的大型傳統(tǒng)企業(yè)的電商身上。

初期Z企業(yè)試圖做一個(gè)專業(yè)的，大而全的手機(jī)資訊、資源下載、購物一體化平臺。希望呈現(xiàn)給消費(fèi)者專業(yè)的、可信賴的形象。

然而事實(shí)上他們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)試圖大而全的平臺消費(fèi)者并不領(lǐng)情，在消費(fèi)者看來你的資訊不如泡泡、資源不如友人、購物不如淘寶，Z企業(yè)的網(wǎng)站面臨一個(gè)尷尬的境地，這從它的實(shí)際銷售狀況可以看出來。2008年上半年，網(wǎng)絡(luò)零售量平均每日在十?dāng)?shù)臺左右徘徊，這幾乎是可以忽略不計(jì)的數(shù)字?？梢赃@么說，這樣的經(jīng)營嘗試是失敗的。

走向大而全、期望面面俱到是Z企業(yè)掉進(jìn)的第一個(gè)陷阱。也是很多傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是行業(yè)性的傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)時(shí)會發(fā)生的情況。他們總覺得，在我這里什么都有了、大而全就是良好的用戶體驗(yàn)，自己才有自信心。

是大而全的思想不對，還是做的不夠徹底？這個(gè)答案是肯定的，面面俱到并不適合一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站的發(fā)展。資訊類網(wǎng)站、資源類網(wǎng)站的積累并非一時(shí)之功，而在于龐大的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)和長期的積累造就的。那種CTRL+C/CTRL+V的大而全對于消費(fèi)者來說沒有價(jià)值，他來消費(fèi)你的信息和資源時(shí)，往往會發(fā)現(xiàn)他消費(fèi)的是二手信息，滯后不說，豐富程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及那些專業(yè)的資訊站和資源站。并且對于消費(fèi)者來說，他來你的網(wǎng)站是來購物的，你需要提供給他的是良好的產(chǎn)品、低廉的價(jià)格、可信的服務(wù)，而不是那些可有可無雜亂紛繁的無用信息。

而對于Z企業(yè)來說，做這些事情自然牽扯掉了其部分精力和運(yùn)營成本，事與愿違，起到的卻是反作用。

2008年末，Z企業(yè)意識到這個(gè)問題，開始向更專業(yè)化的道路邁進(jìn)。在網(wǎng)站結(jié)構(gòu)上，逐步消減非必要的內(nèi)容，將資源下載、視頻、音樂等等都砍掉，到了09年初又徹底地將行業(yè)資訊內(nèi)容砍掉，只保留了商城和互動論壇。

Z企業(yè)開始努力地學(xué)習(xí)向京東、卓越、當(dāng)當(dāng)這樣一些先進(jìn)的純渠道性B2C電子商務(wù)企業(yè)做法，在網(wǎng)站運(yùn)營、市場推廣等問題上逐步地下功夫。效果也慢慢地顯現(xiàn)出來，2009年度上半年平均日銷售數(shù)量開始過百臺，并向更高的高度出發(fā)，與08年同期相比增長了十倍以上。

這一切看起來都挺好，似乎Z企業(yè)的電子商務(wù)之路漸漸步入軌道。但是恰恰在這個(gè)時(shí)候，Z企業(yè)的電子商務(wù)之路遇到了挫折。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，無論怎么努力，增長率越來越低，與行業(yè)第一的競爭對手之間差距越來越大，追趕的難度越來越高，追隨并伺機(jī)超越似乎成了一個(gè)不切實(shí)際的夢想。

是Z企業(yè)選擇的模式不對么？可現(xiàn)在的運(yùn)營模式是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)風(fēng)靡的B2C模式，是在很多電子商務(wù)企業(yè)身上獲得了成功并且是可驗(yàn)證的模式，照抄成功企業(yè)也不行么？為什么Z企業(yè)的發(fā)展卻如此的吃力？

事實(shí)上，Z企業(yè)在這個(gè)時(shí)候陷入了傳統(tǒng)企業(yè)在做電子商務(wù)時(shí)經(jīng)常掉入的第二個(gè)模式陷阱。

我認(rèn)為其實(shí)兩種模式都沒有錯(cuò)。錯(cuò)就錯(cuò)在Z企業(yè)均不具備實(shí)施兩種不同模式的自身?xiàng)l件。京東之路是可以借鑒的，但是卻不可以復(fù)制。下面我們來談?wù)勥@種照搬純渠道型B2C模式為何在傳統(tǒng)企業(yè)很難前行。

三、模仿之路是否可行

在分析這個(gè)問題之前，我們先說Z企業(yè)和京東商城們的區(qū)別。首先，Z企業(yè)是一家傳統(tǒng)的零售企業(yè)，其主流業(yè)務(wù)來源于地面。優(yōu)勢在于擁有良好的上游產(chǎn)品資源以及多年積累的零售經(jīng)驗(yàn)；而京東商城是厚積于斯，并發(fā)軔于互聯(lián)網(wǎng)，是一家純粹的渠道型電子商務(wù)企業(yè)，它的優(yōu)勢在于更懂電子商務(wù)并擁有大量的下游客戶資源。

兩者之間最大的區(qū)別在于電子商務(wù)是京東商城的唯一，而對于Z企業(yè)或者說像Z企業(yè)這樣的傳統(tǒng)企業(yè)來說只是一個(gè)部分。這個(gè)先天條件就決定了其電子商務(wù)平臺的后天不足。不足體現(xiàn)在專業(yè)化程度、投入的決心、內(nèi)部資源的平衡等三大方面。

先說專業(yè)化程度：專業(yè)化程度是決定電商成功與否的基礎(chǔ)。電子商務(wù)的本質(zhì)是通過電子化手段來從事商務(wù)活動。電子商務(wù)能脫穎而出風(fēng)頭強(qiáng)勁的原因，不僅僅是網(wǎng)上賣的比較便宜這么簡單，而在于它是通過先進(jìn)的IT技術(shù)來組織、驅(qū)動整個(gè)商務(wù)過程，精細(xì)化、高效能是電子商務(wù)的立命之本，看似簡單，實(shí)則復(fù)雜。

要做好這一點(diǎn)需要從上到下的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)用很長的時(shí)間，孜孜不倦地打造并完善，是將技術(shù)的專業(yè)性從供應(yīng)鏈到倉儲物流到銷售到售后環(huán)節(jié)，融合到整個(gè)商業(yè)活動中來。而如果將其視為簡單地構(gòu)筑一個(gè)網(wǎng)上銷售平臺，是謬之又謬的思想。

這一點(diǎn)是傳統(tǒng)企業(yè)在學(xué)習(xí)和模仿京東、凡客們時(shí)，所知之甚淺，且沒有真正模仿到位的地方。例如通過先進(jìn)的IT系統(tǒng)，京東最大程度低測算出庫存?zhèn)湄浡?，并將其庫存周轉(zhuǎn)周期控制在12天左右，而在傳統(tǒng)零售企業(yè)蘇寧電器大約在30天左右，也就是說同樣一筆資金在京東一個(gè)月可以轉(zhuǎn)動兩次，而蘇寧這樣的企業(yè)只能一次，這意味著資金使用成本的不同。這一切都是構(gòu)建在專業(yè)化的IT系統(tǒng)之上。

如果說技術(shù)的專業(yè)化還是可以克服的，那么傳統(tǒng)企業(yè)在做電子商務(wù)的時(shí)候，人才的專業(yè)化也是一大瓶頸。往往傳統(tǒng)企業(yè)在搭建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候會出現(xiàn)近親繁殖的情況。即任命原來的某位公司副總、某某區(qū)域經(jīng)理甚至某某小舅子、二表姐來負(fù)責(zé)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，理由是這樣的人用的比較放心。往往這些人對于電子商務(wù)的理解可能僅限于看過一些媒體對淘寶、對京東的報(bào)道以及上網(wǎng)買過幾次東西。另外一種情況是從外部挖一個(gè)所謂大IT企業(yè)的高管，包括像新浪、搜狐這樣八竿子打不著的。需要知道的是，同樣是互聯(lián)網(wǎng)這兩者之間可不是一樣一樣的。

解決了管理層問題后，再從企業(yè)調(diào)幾個(gè)月薪在1000元的普通員工便開始開工，因?yàn)檫@樣的員工聽話又好用，最重要的是便宜。很多傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)就是這樣搭建的。

在這里我不去深談外來和尚水土服不服的問題，也不談人員素質(zhì)的問題。首先這樣的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建思想就有問題。傳統(tǒng)企業(yè)很多時(shí)候?qū)幙稍诤廊A的寫字樓里租上數(shù)百乃至上千平米，也不愿意將錢真正投入到人才隊(duì)伍的建設(shè)中來。因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)里，尤其是人力密集型的傳統(tǒng)零售企業(yè)里，人是非常不重要的。他們的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于鋪面的位置、廠家的關(guān)系等。

不專業(yè)的人來做專業(yè)的事情，后果可想而知！這是傳統(tǒng)型企業(yè)學(xué)習(xí)純渠道型B2C企業(yè)的第一塊短板。

再說投入的決心：投入的決心是專業(yè)化電商之路的保障。沒有投入就沒有產(chǎn)出這是鐵定不變的真理。這個(gè)投入不僅僅是資金的投入，更重要的是耐心和信心的投入。

很多傳統(tǒng)企業(yè)在以往的商業(yè)環(huán)境中獲得了成功，并且成為了行業(yè)的領(lǐng)頭羊，自然信心滿滿認(rèn)為無往不利。在制定電子商務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候，大腦一拍定下了一年盈利，三年超京東、五年超淘寶這樣的宏偉目標(biāo)。傳統(tǒng)企業(yè)的決策者們可能不知道，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在抗戰(zhàn)八年后才甫見曙光、淘寶在千億規(guī)模時(shí)才談盈利。你拿什么確定可以一年就盈利？當(dāng)然了，不是說做電子商務(wù)不盈利的，淘寶上大把的個(gè)人用戶一年能賺百十萬的，可這是傳統(tǒng)企業(yè)所期望的電子商務(wù)么？

過高的期望值是傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)時(shí)的最常見問題。我的朋友VERYLS就不止一次地對我說，和傳統(tǒng)企業(yè)談電子商務(wù)首先就是要合理地降低對方期望值。沒有明確的合理的耐心和信心投入，傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)往往無法支撐到黎明。

再說資金的投入，剛才已經(jīng)講過很多傳統(tǒng)企業(yè)在電商草創(chuàng)之初錢花不到刀刃上，比如有裝修豪華的辦公室、而沒有一個(gè)像樣的庫房；有年薪百萬的CEO卻沒有高水平的員工團(tuán)隊(duì)；配備豪華的服務(wù)器組群卻沒有一套像樣的ERP系統(tǒng)，等等等等……

市場費(fèi)用的投入上也是虎頭蛇尾。以為有團(tuán)隊(duì)了，網(wǎng)站上線了就可以開始大把賺錢至少是認(rèn)為可以大把賣貨，然而往往是事與愿違。網(wǎng)站上線后響應(yīng)者寥寥無幾，訂單始終在個(gè)位數(shù)徘徊。老板開始著急，于是大筆一揮撥出費(fèi)用開始推廣，投了半個(gè)月，發(fā)現(xiàn)照京東們比差的很遠(yuǎn)，于是大筆一勾一切暫停。然后就是開始改版、炒高管、換VP，一通折騰大半年又過去了。中國的傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)之路很多都在這樣的狀況上蹉跎著。所以說，不具備合理的期望值，沒有明確的耐心投入和決心投入，是傳統(tǒng)企業(yè)模仿純渠道性B2C企業(yè)的第二塊短板。

最后說說資源的平衡；這一點(diǎn)在我看來是傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)道路止步不前的最大原因。傳統(tǒng)企業(yè)無論是分銷型的或者是零售型的，在長期的發(fā)展過程中都漸漸地形成了自己一套體系。而電子商務(wù)就像鯰魚一樣進(jìn)來后不斷地沖擊現(xiàn)有穩(wěn)定的既得利益體系。

首先是價(jià)格體系。零售企業(yè)中門店和網(wǎng)上的定價(jià)策略是不一樣的，這里問題就來了。如果網(wǎng)上標(biāo)門店的價(jià)格，那么電子商務(wù)在網(wǎng)上似乎沒有任何競爭力，沒有價(jià)格優(yōu)勢賣不動。如果網(wǎng)上參考同行水平標(biāo)價(jià)，則會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于門店的價(jià)格，那么門店就大受沖擊。消費(fèi)者會問，怎么你們門店的價(jià)格要比網(wǎng)上貴這么多，你們是不是欺騙消費(fèi)者??？于是乎店長投訴、區(qū)域經(jīng)理投訴、營銷部門投訴，亂成一鍋粥。

當(dāng)然，很多企業(yè)在做之前都以為自己想好了這個(gè)問題，覺得影響不大。但是隨著電子商務(wù)平臺銷量越來越大的時(shí)候，對既有利益的沖擊就越來越明顯。然這個(gè)大又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以到可以養(yǎng)家糊口支持集團(tuán)利潤的程度。于是乎又收縮戰(zhàn)線，調(diào)整價(jià)格策略，之前的努力付諸東流。、

這種現(xiàn)象在分銷型的傳統(tǒng)企業(yè)中更為明顯，因?yàn)榱闶坌偷牡米锏目赡苁且粋€(gè)知情的客戶，投訴的是若干個(gè)區(qū)域經(jīng)理，內(nèi)部矛盾內(nèi)部解決這都好說。分銷型企業(yè)得罪的是一個(gè)渠道、一個(gè)大客戶，他的背后是幾萬臺的銷售量或者一年幾千萬、幾個(gè)億的流水，想得罪也得罪不起。

其次是資源調(diào)配。Z企業(yè)的電子商務(wù)人員發(fā)現(xiàn)，市場上熱銷的產(chǎn)品總是沒有他們的份，為什么？因?yàn)楹玫馁Y源總是用到了刀刃上，誰也不會放著1千萬的生意不做去做1千塊的生意。老板在掂量的時(shí)候不言而喻，受傷的總是電子商務(wù)。

除了產(chǎn)品資源以外，其他的企業(yè)內(nèi)部資源在分配時(shí)往往都會出現(xiàn)偏移的情況。現(xiàn)有渠道的不配合使得你的想法步履維艱。

這一切的現(xiàn)象都是為什么？很簡單，你觸動了企業(yè)的根本，沖擊了既得利益。再開明的老板，天平也會傾斜。所以說，傳統(tǒng)企業(yè)在做電子商務(wù)的時(shí)候基本上在如何平衡內(nèi)部資源、捋順內(nèi)部關(guān)系上無不撓頭，這是第三塊短板。

當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)面對的問題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止我說的這些，在此就不一一敘述。

之前就有講過，電子商務(wù)對于京東們來說是全部，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說是一部分。很多傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)都是在老板們沒有想清楚、或者說以為自己想清楚了的時(shí)候的作品。先天性的不足，加上對于模式理解的粗淺。使得目前像Z企業(yè)這樣的電子商務(wù)網(wǎng)站在學(xué)習(xí)純渠道型B2C時(shí)，發(fā)現(xiàn)終停滯不前，乃至于搖搖欲墜。

不是傳統(tǒng)企業(yè)沒有錢、不是傳統(tǒng)企業(yè)沒有資源、不是傳統(tǒng)企業(yè)沒智慧。而是當(dāng)下的傳統(tǒng)企業(yè)在做電子商務(wù)時(shí)紛紛掉入模式陷阱，往往在沒有考慮清楚自身的優(yōu)勢時(shí)選擇了一條不正確的道路或者說不完全正確的道路前行。因?yàn)樵谥袊鴤鹘y(tǒng)企業(yè)沒有可直接學(xué)習(xí)和模仿的成功經(jīng)驗(yàn)，美國沃爾瑪、百思買在中國又不適用，他們只能去模仿京東、模仿JOYO。

或者說：大家，都被京東給騙了！

那么傳統(tǒng)企業(yè)到底怎么做電子商務(wù)？難道說傳統(tǒng)企業(yè)先天性就不適合做電子商務(wù)么？除了學(xué)習(xí)京東們以外就沒有其他的道路了么？

答案是肯定的，傳統(tǒng)企業(yè)的資源優(yōu)勢、零售經(jīng)驗(yàn)決定了在未來的電子商務(wù)領(lǐng)域，傳統(tǒng)企業(yè)會扮演更加重要的角色同純渠道型的B2C企業(yè)三分天下。

由于時(shí)間關(guān)系，我暫時(shí)先寫到這里，如果大家愿意看的話，我將續(xù)上“四、傳統(tǒng)企業(yè)該如何做電子商務(wù)”。

PS：保潔阿姨對本文也有貢獻(xiàn)。她在我寫的時(shí)候進(jìn)來清理煙灰缸一次，換垃圾袋一次，給花澆水一次

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