對于很多中小型的本地生活線上平臺來說，商家運營工作可以說是重中之重，作為平臺的運營中心，要去記錄和管理商家的基本信息、商家上線進度、商家運營數(shù)據(jù)和商家回訪跟進等等，而且需要把這些零散的信息進行結構化地管理和分析。優(yōu)秀的運營一定要學會做店鋪月數(shù)據(jù)報表，下文幫助大家具體梳理店鋪運營報表做法。

店鋪運營報表做法

1、 運營月報的特點

店鋪后臺中有非常多的數(shù)據(jù)，但并不是所有的數(shù)據(jù)都要放到月報中。不同的數(shù)據(jù)組合，可以發(fā)掘不同的問題，診斷不同的方向。有很多小伙伴，在做運營報表的時候，越做越心煩，覺得報表越做越大，就是犯了這個錯誤。大家一定要記住，月報不是所有的數(shù)據(jù)都要上。

月報只統(tǒng)計運營核心數(shù)據(jù)，同時要分析有哪些問題，和上月的數(shù)據(jù)對比，是上升了還是下降了，是什么原因導致的，同時還要分解下個月的運營指標。在年度運營計劃中，有每個月要完成的業(yè)績，這個月的業(yè)績和下個月的業(yè)績是有所變動的，如何分解下個月的指標，在月報里要有所體現(xiàn)。

2、運營核心數(shù)據(jù)統(tǒng)計

先來看運營月報的第一部分，本月運營核心數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

報表的頂部一定要寫上負責人，是誰做的報表，出表時間，一般我們會在月底來統(tǒng)計這些數(shù)據(jù)，比如每個月的25號開始統(tǒng)計過去一個月的數(shù)據(jù)，同時制定下個月的計劃。不建議下個月來臨了再去統(tǒng)計下個月的數(shù)據(jù)，一定要往前倒算幾天。店鋪的產(chǎn)品數(shù)、目前的層級要寫明。圖上案例以12月的數(shù)據(jù)為例。

首先表格上要有成交額，訪客數(shù)，推廣花費，一共有多少買家數(shù)，支付件數(shù)，客單價，轉化率?？梢钥吹奖砩蟁OI是34，流量成本0.63，意思是一個流量平均下來是6毛3，UV價值是21，意思是一個流量價值21元。紅色的部分是在表格里自動計算的。

另外停留時間、跳失率、收藏數(shù)、加購數(shù)、退款率都是和運營息息相關的核心數(shù)據(jù)。在這些數(shù)據(jù)的背后還隱藏了其他數(shù)據(jù)，但是在報表中并不進行體現(xiàn)。統(tǒng)計完這一部分數(shù)據(jù)以后，作為運營，一定還要統(tǒng)計流量入口的數(shù)據(jù)。一般來講，店鋪主要流量來源的入口有搜索、免費流量、付費推廣、自主訪問、活動流量等等，可以把主要的流量入口按橫列的方式寫明，同時 在豎列中要標明這個流量入口有多少訪客數(shù)，轉化率如何，預算了多少花費，實際花了多少錢，這個入口的客單價，UV價值都要標明。這個部分的數(shù)據(jù)統(tǒng)計能很清楚的知道，店鋪哪部分的流量多，哪部分的消耗多，哪部分的流量價值高。我們就能重點加大流量價值高的渠道的引流能力，轉化率低的流量入口可以去研究者這部分的流量訪客有什么特點，為什么轉化率低。根據(jù)業(yè)績和數(shù)據(jù)，能把整個月從產(chǎn)品，視覺轉化，服務和客戶方面來分析有哪些不足的點。

這個案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)第二梯隊的產(chǎn)品數(shù)量不足，另外12月份的活動業(yè)績并不好，是因為大促的流量跟不上。連續(xù)幾場大促下來，店鋪的DSR有所下降，退款率上升，發(fā)現(xiàn)主要是物流的問題，那么接下來主要就是解決物流的問題。還有老客戶活動不給力，效果差，要把問題點寫明，問題形成的原因可以單獨出一個報告。

接下來，我們可以看這部分數(shù)據(jù)要如何采集進來。

在商品整體概況中，有平均停留時間，詳情頁跳出率（跳失率），加購件數(shù)，商品收藏次數(shù)。正常來講，隨著流量的上升，加購和收藏也是要上升的，如果流量有下滑，加購和收藏的比例是不變的才是正確的。之后，在我們的交易概況里會有支付轉化率，整體的訪客數(shù)，支付買家數(shù)，支付金額，客單價數(shù)據(jù)。

在這里我們看到，下單支付轉化率這個數(shù)據(jù)是不健康的。我們可以在本月問題點里可以標明下單支付轉化率偏低，那接下來就要制定優(yōu)化下單支付轉化率的策略了，比如加強催付能力等等。

店鋪來源中可以分析到每一個主要流量入口的訪客數(shù)、客單價、UV價值、支付轉化率，這是日常運營中非常用的一部分數(shù)據(jù)。

我們可以看到，在店內免費流量中，UV價值是4.64元，而自主訪問中，UV價值是16.90元。店鋪的自主訪問的轉化率和UV價值都會偏高一些，那就要盡可能的加大自主訪問的轉化率和UV價值。

那本月的運營數(shù)據(jù)統(tǒng)計就到這里結束了，接下來是重點，分解下月運營指標要如何做。

3、 下月運營指標

下月運營指標報表同樣需要填寫負責人，出表日期，產(chǎn)品數(shù)。12月店鋪商品是150左右，下月是180，就是要上架30款產(chǎn)品。

1月計劃運營目標的分解。當我們1月份要完成800W的成交額，客單價與上月基本保持不變，轉化率和上個月保持不變的情況下，我們就能用成交額和客單價得出我們大概需要多少買家數(shù)和支付件數(shù)，有了轉化率就知道大概需要多少UV量，根據(jù)UV成本，可以大概推算出需要多少推廣花費，至于推廣花費如何去分配，可以再出一個獨立的推廣花費的表格。

表格的紅色部分，全店ROI、流量成本、UV價值是可以自動計算的。一般來講，店鋪的流量成本和UV價值變動不會太大，如上個月的UV價值是21元，那本月的UV價值也在21元附近。如果我們有目的的去提升UV價值，這個數(shù)據(jù)就會有所上升。停留時間，跳失率，收藏數(shù)，加購數(shù)都是按比例能推算出來的。

制定了目標，到1月份哪些沒完成，就要反思為什么沒完成，是目標指定的不合理，還是執(zhí)行過程中有問題。通過分析，來矯正接下來的運營計劃制定，多做幾次，運營人員的運營計劃、數(shù)據(jù)總結能力能得到很大的提升。

最重要的除了規(guī)劃運營目標以外，還要規(guī)劃流量入口，在這個流量入口中，你想要拿到多少訪客數(shù)，轉化率目標是多少，大概預算是多少。注意下，在流量入口這里，并不是所有的數(shù)據(jù)都要規(guī)劃出來，我們把重點的流量入口和重點的數(shù)據(jù)規(guī)劃出來就可以了。

根據(jù)本月的店鋪問題來規(guī)劃下個月運營中店鋪要解決的問題，比如，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在店鋪第二梯隊的產(chǎn)品偏少，那么我們可以在產(chǎn)品端規(guī)劃商家新品20款，第二梯隊產(chǎn)品增加2款；大促流量不足，我們可以補充報名年貨節(jié)活動，抓住活動流量；視覺上大促頁面更新，新品要制作，新品制作以什么進度完成，由誰來負責可單獨出針對新品的計劃；服務方面可以考慮增加合作的物流，把物流按數(shù)據(jù)，地域來劃分，提升物流的DSR，鼓勵買家好評；在客戶方面，因為老客戶活動效果并不好，要重新規(guī)劃老客戶活動，規(guī)劃好后進行測試，選取老客戶最感興趣的活動利益點。

4、 計算公式

當有了本月數(shù)據(jù)總結和下月的運營指標分解以后，運營月報基本就完成了。

在做表是要用到的計算公式基本有以下這些；

掌握這些數(shù)據(jù)以后，大家在做店鋪運營月報的時候，邏輯會更清楚。

5、 總結

1明確店鋪月報需要包含哪些數(shù)據(jù)，一定不是所有的數(shù)據(jù)都要包含進來；

2統(tǒng)計核心數(shù)據(jù)，并且分析數(shù)據(jù)有什么變化，發(fā)現(xiàn)問題所在，哪里做的不好一定要標明，重點的問題一定要復盤，單獨列出原因所在；

3分解下月運營指標。尤其是營業(yè)額，流量數(shù)，推廣預算等等務必分解到位，同時根據(jù)本月的店鋪問題來制定下月運營的重點事件，如果這些事件比較多比較長，還可以單獨制定針對事件的表格和流程圖等。

以上就是小編對店鋪運營報表做法的一些總結，希望可以幫助到你。

淘寶分銷怎么做？有什么方法？

為什么要做淘寶分銷？如果你有100個淘寶分銷商，一個分銷商1天只要能幫你賣1單，理論上說你一天就有100單是從淘寶分銷渠道來的，何樂而不為呢？那淘寶分銷怎么做？有什么方法？

淘寶分銷怎么做？

（1）如何找淘寶分銷商？

第一，用”商品雷達“能幫助你搜索分銷商，幫你你輕松看到某個店鋪的銷量、類目占比等，衡量招募價值！

第二，制定分銷政策：按店鋪等級（金冠、皇冠、鉆），按類目（同類目、互補類目、近似類目）；

（2）淘寶天貓分銷遵循的原則

引用淘寶分銷第一人、觸電會成員陳柱子在觸電會分享的觀點，淘寶天貓分銷需要遵循一條電商鐵三角的原理，即“分銷效果=產(chǎn)品*渠道*運營（注意這里是乘法）“。企業(yè)的產(chǎn)品是帶有勢能的蓄水池，渠道是水管，而官方旗艦店只是自營水管之一，運營就是不同馬力的水泵。產(chǎn)品越好賣，蓄水池的勢能也就越高。渠道越多就是運送水的水管越多。產(chǎn)品分銷運營越給力，那么就是送水的水泵壓力就越大。網(wǎng)絡分銷就是圍繞著這三塊內容來展開的。這三者結合在一起就是電商分銷的三個核心指標。

（3）淘寶天貓的分銷運營有六大要素

第一要素，市場特性：產(chǎn)品的生命周期、競爭對手的現(xiàn)狀、市場份額占比情況、產(chǎn)品的利潤空間。

第二要素，產(chǎn)品是否具備競爭力：品牌知名度如何、線下覆蓋的狀況是怎樣的、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品有哪些特色？是否切中了剛性需求？性價比如何？消費者是否容易買到它？

第三要素，單店運營：品牌商自己對于品牌熟悉程度如何、產(chǎn)品描述是否能夠吸引消費者？物流發(fā)貨速度如何、客服水平如何？售后服務如何？推廣技術是否成熟？供應鏈的控制是否完善？

第四要素，分銷招募：渠道策略應該如何定位、賣家如何篩選、需要怎樣的精準度、活躍度如何？需要多大的覆蓋面？招募書如何撰寫？等等。

第五要素，分銷運營：這一塊屬于招募到分銷商之后如何去管理他們的范疇，包括了分銷政策的制定、產(chǎn)品培訓、市場補貼、活動組織、價格管控、賽馬機制、活躍度維護、產(chǎn)品多樣化供應等幾大方面。

第六要素，大客戶合作：在整一個分銷商管理體系中，需要把更多的資源投入到大客戶合作的管理之中，這里包括以下幾個方面：客戶關系的深度維護、客戶背后資源的挖掘、重點扶持有潛力的大客戶、建立單獨的圈子深化關系、制定較為個性化的合作方案、與大客戶進行深度的利益捆綁等。

理解以上六大要素，并且按照每一個分項去挖掘執(zhí)行，淘寶天貓的分銷運營工作也就變得順利得多了。

在淘寶天貓上分銷產(chǎn)品，其關鍵在于產(chǎn)品描述的流動性，即產(chǎn)品描述與產(chǎn)品是有區(qū)別的，產(chǎn)品描述與產(chǎn)品是分開的！怎么理解這一點呢？以前消費者購買東西一般都是在線下實體店購買，產(chǎn)品實物由于可接觸，能夠直接影響消費者的購買決策，而如今消費者都在網(wǎng)上購物，直接影響消費者首次購買決策的是產(chǎn)品描述，而不是產(chǎn)品本身了。所以針對這一點，品牌商應該根據(jù)不同分銷商店鋪的消費場景，為同一個產(chǎn)品制定消費場景下的產(chǎn)品描述方案。也就是同一種產(chǎn)品對應n種消費場景、n種消費人群、n種消費渠道。舉個例子，同樣是電高壓鍋，可以在專門的電器類店鋪售賣，也可以在家居類小用品淘寶專賣店售賣，甚至可以在母嬰系列店鋪中按照嬰兒媽媽的購買場景去設計產(chǎn)品描述，這樣做的好處就是在產(chǎn)品端不用涉及到很大的改動，但是又能夠通過分場景的產(chǎn)品描述覆蓋到不同的消費人群。

為了更充分地利用好淘寶天貓平臺的巨大流量，較大型的傳統(tǒng)企業(yè)在天貓開店應該運用1+N+n的策略，1指的是在天貓上建立一個官方旗艦店，該旗艦店以樹立品牌形象為主要目的，而不是以賣貨為主要目的。店鋪的整體定位是產(chǎn)品價格堅挺，并作為線上訂單的流轉中心。N指的是在天貓商城中設立三種類型的專營店鋪，第一種類型是專門處理品牌庫存的店鋪；第二種類型是專門銷售線上、線下同步產(chǎn)品或者是線上網(wǎng)絡專供品牌產(chǎn)品的店鋪；第三種類型作為品牌新品試銷店鋪。n是指在淘寶集市發(fā)展數(shù)量眾多的經(jīng)銷店鋪。通過以上1個旗艦店+群狼店鋪的模式，不僅能夠在主流電商平臺上樹立品牌形象，還最大化地利用了平臺內的流量資源。

不過現(xiàn)在天貓店政策縮緊，天貓入駐的大門基本關閉，以上的開店策略只能合適大型傳統(tǒng)知名品牌企業(yè)了。

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