提升領導力的四重修煉

領導者是整個團隊的舵手，掌握著團隊的發(fā)展方向。一個優(yōu)秀的領導能帶領團隊迅速的達成目標，但領導力不是與生俱來的，需要靠后天慢慢鍛煉培養(yǎng)。那么淘客們該如何提升領導力呢？

一、建立信任

當你還是一個普通會員或者是普通員工時，最重要的工作就是保質保量地完成領上級店主、導師合伙人分配給你的任務，只有贏得他的信任，他才會給你更多的資源，助力你快速成長。

與其他淘客相處好，贏得群里會員的喜愛，為客戶提供優(yōu)質的服務，贏得客戶的肯定，有助于形成良好的個人工作環(huán)境。同時你需要不斷地學習更多的知識技能，才能更好的建立信任。

要想成為一個優(yōu)秀的團隊管理者，需要具備管理者的意識和覺悟。本職工作是一個人的安身立命之本，要不斷提升自己的專業(yè)技能，不讓大家對你失望。

二、建立團隊

建立團隊后，很多工作需要盡可能通過下級會員或員工/助理完成，提升他們的能力，而不是事事親力親為。事事操心并不是一個明智的做法，這會讓員工缺乏積極性，并對你產生很強的依賴感，不利于后續(xù)工作的開展。管理者一定要學會放手，讓團隊自我進化，讓成員自己成長，哪怕開始時出現一些損失、錯誤，也要容忍。

三、建立體系

有些團隊極度依賴領導者，只要他不在，團隊就亂成一團麻。而有些領導者長期出差，但團隊依然有序地開展工作。這是為什么呢？這涉及管理者成長的第三個階段——建立體系。體系就像是一個精確運行的機器，一旦建立起來，就會自然地運轉下去，不會因為個別因素而停止。那么如何建立體系呢？

1、制定標準

管理體系就像是一個黑箱，判斷好壞的重要標準是輸入產品和輸出產物。如果輸入的是一流人才，出來的卻是三流結果，那么這個管理體系肯定存在問題。如果輸入的是三流人才，出來的是一流結果，這就是運轉良好的管理體系。在管理體系的標準建設方面，麥麥當勞的案例值得我們借鑒。

麥當勞的招聘條件很一般：員工需要具備初中以上文化，店長需具備高中以上文化。從輸入的角度來看，麥當勞輸入的都是普通人才。然而在幾年之后，這些普通人才都會被培養(yǎng)成標準的管理者，成為人才市場的搶手貨、各獵頭公司的目標。

如果足夠細心，我們會發(fā)現，標準化是最核心的競爭力，已經滲透到麥當勞企業(yè)的方方面面。不僅是人才培養(yǎng)體系，麥當勞在其他方面的標準化程度同樣極高：拖地的標準是反向畫八字、切面包的標準是橫截面氣孔直徑不超過一毫米、牛肉餅的標準重量是28.96克、排氣扇的標準是每隔半個月換一次…….這些標準化通過連鎖加盟的方式產生了巨大的增值空間。

麥當勞團隊的日常就是按標準做事，一切按標準走，這一點恰是大多數淘客都做不到的。APP會員有不同的身份：在家待業(yè)的寶媽、大學生、上班族等等。如果能根據制定的標準執(zhí)行，把所有工作細節(jié)都做到盡善盡美，那么大家一定能取得更好的成績！

2、引進技術

標準的制定制相對簡單，執(zhí)行起來卻困難重重，會受到很多因素的干擾，特別是人為因素。人是主觀的，執(zhí)行標準時難免不夾帶私心，如何解決這個問題呢？我們倡導用技控代替人控。人控的意思是事事由人掌控。相反，技控是指引進機器，取代人的部分工作，保證標準的堅決執(zhí)行。

比如說，自動發(fā)單機器人、自動發(fā)圈助手、社群群管家等都可以利用起來，幫助提升效率。人是不確定性的最大來源，采用機器控制和新技術是大勢所趨，它避免了人自身的局限性，有助于完成標準化的流程。

四、建立文化

1998年誕生的《華為基本法》可謂是華為另一張名片。2014年，任正非在多個場合提出“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，完美詮釋了華為的“下沉文化”：讓終端人員進行決策，而不是老板自己獨斷專行。

有些淘客會認為構建企業(yè)文化是大公司才有的特權？事實上，無論公司/團隊的規(guī)模多大，都可以建立屬于自己的企業(yè)文化。文化是團隊價值觀、信念等精神因素的結合。人們常說“物以類聚，人以群分”。建立企業(yè)文化，是一個團隊區(qū)別于其他團隊最高級的狀態(tài)，它能將淘客們的精神凝聚在一起，對于團隊發(fā)展將會有事半功倍的效果。

團隊文化的特征在于與眾不同，我們會發(fā)現西方很多公司都是用創(chuàng)始人的名字命名。例如戴爾、福特等，這樣做的目的就是為了打造具有強烈個人風格的企業(yè)文化。為什么之前的課程中建議大家要用自己的名字來命名團隊名、社群名稱等就是這個原因。

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