如何提升店鋪服務(wù)體驗？

我們可能聽到過一些“故事”，比如劉強東假裝是新員工，到基層體驗流程；或者某個大老板親力親為，到一線體驗自己的服務(wù)，然后發(fā)現(xiàn)不好的地方，勃然大怒，推進公司在某個地方的改革。

在我看來，這些都是事件營銷而已。

就算這樣做有效，老板也不可能持續(xù)地做下去，因為服務(wù)體驗的提升并不是一蹴而就的，而是一個長期慢慢提升的過程。

有句話說，企業(yè)要讓能聽到“槍炮聲”的人來決策。我們思考一下，在電商公司里，最知道目前哪里有問題的崗位或者員工是誰?

沒錯，是淘寶客服。準確地說，是售后客服。

所以，在我的淘寶店鋪里，基本服務(wù)體驗的提升，是靠售后客服持續(xù)完成的。

這里就要提到淘寶店鋪員工管理，在這一塊，我的思路是: 100人以下的公司，員工管理主要靠績效; 100 人以上的公司，則主要靠企業(yè)文化和價值觀。

也就是說，員工管理的核心不是你去培訓(xùn)他或者看著他做，而是要想辦法調(diào)動起他的主觀能動性， 讓他打心里想把這件事情做好。

我認為,10人以下的小型淘寶店鋪，老板可以靠情感來管理；但是人再多一點的公司，調(diào)動起員工主觀能動性最有效的是“錢”——進行合理的崗位績效考核，用錢引導(dǎo)他。

而判斷崗位績效考核是否合理，主要看績效指標是否能引導(dǎo)員工的“欲望”和公司的目標保持一致。

舉例說明：最早的時候，我們公司對售后客服人員的考核方法是處理多少售后問題，有多少獎金。執(zhí)行了一段時間，發(fā)現(xiàn)問題很大，售后客服人員要想拿到更多的績效獎金，就要處理更多的售后問題。但是公司不想有更多的售后問題，所以和公司的目標相背離。

接下來我們做了績效考核調(diào)整。公司內(nèi)其他崗位的工資是低工資+高績效，績效考核是加錢；售后客服崗位的工資是高工資+“負”績效，績效考核是扣錢：和售后客服人員溝通過的顧客，如果把負面信息展現(xiàn)在評價里，店長就會對每條負面評價扣10~50元不等。

這樣調(diào)整績效指標后，售后客服人員的工作態(tài)度立刻發(fā)生了很大的變化一之前是處理更多的售后問題，就能拿更多的工資，所以售后客服的主要工作是“擦屁股”，她們想拿更高的工資，也樂意去處理一些小問題；現(xiàn)在是為了工作輕松，就盡量避免產(chǎn)生售后問題，有了問題立刻追溯源頭，避免再次發(fā)生問題。

在調(diào)整后不久，又產(chǎn)生了一個問題——售后客服人員發(fā)現(xiàn)了問題，比如發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有某種缺陷、打包的膠帶不嚴實、客服人員過度承諾等，但是因為崗位的原因，她們沒有解決問題的權(quán)利。

所以后來基于這一點，我們讓售后客服人員每天做“售后記錄表”，記錄下當天所有的售后問題，并且把調(diào)整建議提供給店長；售后客服人員每周再做一個匯總的“售后反饋表”，店長拿著這個表格對接有問題的崗位或者供貨商，及時進行調(diào)整，提升了客戶體驗。

這樣改進后，經(jīng)過一-段時間的磨合， 整個公司的服務(wù)體驗就越來越好了。

售后客服人員也樂意做“售后記錄表”，因為店長幫助她們解決問題，她們的工作就會越來越輕松；店長或老板也不需要費盡心思地想辦法來優(yōu)化服務(wù)，每周只要看一下“售后反饋表”，就能基本掌握一線的客戶數(shù)據(jù)。

這樣就實現(xiàn)了讓員工的欲望和公司的目標保持一致。

總結(jié):

●提升店鋪服務(wù)體驗，沒有絕招，不是通過一兩次的“臥底”就能改善的，要長期持續(xù)進行。

●要讓能聽到“槍炮聲”的崗位或人員來做公司優(yōu)化服務(wù)體驗的決策，對于淘寶店鋪則是售后客服。

●判斷績效考核的設(shè)置是否合理，其標準是看員工的欲望和公司的目標是否保持一-致。

●學會做淘寶店鋪的“售后記錄表”和“售后反饋表”。

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