快手的股價已經跌去了一半-是否還會繼續(xù)跌落-快手問答電商問答

本文主題快手,快手,快手問答。

快手的股價已經跌去了一半，目前看，繼續(xù)跌的趨勢還會持續(xù)下去。迄今為止，還看不出快手采取了什么有效的方式來遏制和扭轉這種頹勢。如果說躺平，這可能才是最大的躺平奇觀。

不久前，快手對外宣布了自己的DAU已經破10億了。但卻是連同小程序、各種版本的App的數據混在一起計算的。做過基礎運營的同學都明白，這是一種應付KPI的基本辦法，因為它沒有計算DAU重合的部分。不由得讓人詫異，什么時候，這種內部匯報工作的方式，都能登上大雅之堂了。

01贏了用戶基數和增長，就能贏所有嗎?

在快手盤踞五道口的那些年，很多互聯(lián)網公司都幾乎對短視頻選擇性失明。快手的出現(xiàn)，是一個天時地利人和的時間窗口。當時的各大頭部互聯(lián)網公司，剛剛經歷了微博大戰(zhàn)，在面對移動互聯(lián)網的到來前，各種豪擲千金，他們把這種豪無頭緒的打法美化為“先開槍，再瞄準”。這種虛擲的結果，就是他們在鏖戰(zhàn)中透支了太多的資源和心氣，對于移動互聯(lián)網的理解陷入了一種真空和觀望。

至于快手主打的短視頻UGC玩法，他們其實也沒有興趣。互聯(lián)網老人看新人的態(tài)度，一般都是“古已有之，不過爾爾”，都是自己玩剩下的東西，自己沒做成，當然也不會為你鼓掌喝彩，他們都在暗自慶幸土豆網被賣身，比起所謂的文藝夢想，落袋為安才是最實際的。多年后，古永鏘頂著一頭徹底白了的頭發(fā)，該怎么評價自己收購土豆的決定，這可能也是一樁有意思的公案。

移動互聯(lián)網的本質，淺顯的來說，有兩個緯度，一個是載體和介質，一個是用戶規(guī)模和結構的深刻變化。這對于變化前夜的老互聯(lián)網從業(yè)者而言，是一種無聲處聽驚雷的律動，他們還在喋喋不休于內容的品質和調性，以及自己的文字野心和情懷，算法分發(fā)就碾壓了他們的自戀——算法其實是一種體面的區(qū)隔，每個人各取所需，無所謂高級還是低級，都是自己閱讀習慣沉淀和發(fā)散的結果。

這是一種佛洛依德式的體驗建構，因為很少有個體會拿出足夠多的終端設備，去比對分發(fā)的結果是不是個性化的，而且所有的分發(fā)結果都在強化“個性化”的體驗和認知。

快手也是這種歷史背景下的產物。在巨頭們偃旗息鼓的歲月里，快手心無旁騖的生長，抓住了用戶下沉的歷史機遇?？焓謳淼捏w驗在于，無數原來被隔離在PC互聯(lián)網時代的人們，開始通過手機記錄自己的生活，然后在微信群里相互觀看彼此。

這種新奇的體驗，更能帶來下沉用戶的情緒共振和激增。借助手機的普及，技術平權開始大規(guī)模的落地和實踐。土豆網的用戶物理基礎是手持DV，快手用戶的物理基礎是智能手機+4G網絡。

飛漲的用戶基數，帶動的當然還有資本的想象力。但這中間有一種巨大的悖論，在過去極少被指出——市場一直強調在用新的視角和思維來理解移動互聯(lián)網時代的產品，但是市場對于移動互聯(lián)網時代的產品的商業(yè)評價卻毫無保留的平移了PC互聯(lián)網時代的思維和模型。當然，這種認知彌漫在整個互聯(lián)網產品的評估中，大概率是一種刻意的曖昧，它構成了后起之秀們估值的核心依據。

但贏得用戶基數，就能贏得商業(yè)收益嗎?這個問題，在快手上市后，其實已經給出了答案。答案是——不一定。這種用戶和估值成絕對正比的思維模型的最大受益者，反而是快手生態(tài)的各種大魚，他們用這些數據做依據，在經營自己的事業(yè)上風生水起，甚至敢跟平臺叫板。不由得讓人感慨，快手在內容生態(tài)方面是成功的，但是商業(yè)中臺的建設上可能還欠缺火候。

用戶規(guī)模只是商業(yè)的一個先決條件，真正的商業(yè)模式和閉環(huán)的建設，才是商業(yè)能力的核心。被譽為天通苑張小龍的宿華，可能也心驚于為什么這么快就經歷了領先抖音—和抖音平起平坐—被抖音趕超的過山車。

02沒有品牌增長空間，快手最大的瓶頸

同為短視頻應用，抖音選擇了和快手完全不同的內容基調?？焓种鞔蛘鎸嵑驮鷳B(tài)，抖音主打濾鏡和美顏。抖音在運營上，一開始就注重品牌的經營，可以說它的商業(yè)化探索和實踐是很早就介入產品發(fā)展的。

在電商策略上，抖音選擇了老羅為標桿。這是一個性價比非常的選擇和良性合作。它的核心目標是要告訴用戶，直播電商也可以售賣高客單價的商品，而且是值得信賴的，售后也是有保障的。而快手在很長的時間里，都在默許辛巴一家獨大，直到辛巴因為過分的膨脹和剛愎，在快手失控，才將其冷藏。

在PC互聯(lián)網時代，人們反思天涯的敗局和命運，其中一個很重要的命題是，為什么天涯上的很多版主自己賺的盆滿缽滿，天涯作為平臺方卻賺不到錢呢?

除了那些文藝的表達，其實最核心的是天涯沒有搭建商業(yè)中臺的技術能力，也不具備商業(yè)運營和服務的能力。這一點比照后來的微博就能看得非常清晰。新浪在跟各家的微博競爭中，除了前半程對政策的超前領悟能力占據了先機，最核心的是后半程對于商業(yè)中臺的搭建能力和運營能力的勝利。

大部分老牌互聯(lián)網公司從門戶向移動互聯(lián)網轉型的過程中，最大的桎梏其實是原來的品牌廣告模式主要靠銷售的人力洽談，移動互聯(lián)網時代的廣告服務需要的是產品化的接口。對應到快手和抖音的競爭中，這種能力的較量也很突出。坐擁如此之大的流量，竟然不能把辛巴調教到服服帖帖，這就是典型的商業(yè)運營的偷懶——光拿這個案例當作匯報工作的典型了。

快手也顯然意識到了自己“接地氣”的內容調性和品牌需求之間的背離，甚至聯(lián)合LV男裝秀進行了首次直播試水。但這種服務于商業(yè)化的品牌運營，和快手本身的內容調性之間的關聯(lián)是什么?這跟請周杰倫入駐，基本是如出一轍的策略。相比國際大品牌，快手更該抓住的是國潮品牌，他們和本土文化之間有必要的銜接，又有向著更高更好進化的努力和愿景，在心智上也更符合快手的用戶。

快手不是沒有經營品牌的空間，而是快手的品牌運營策略一直是一種短視的“拿來主義”和顯而易見的KPI導向的產物，而沒有思考和運營出一種和快手同構的品牌商業(yè)策略。直接拿來的，在這養(yǎng)不活，造成的結果就是浪費資源。

而最該在這里生長的，又得不到重視，也沒有溝通的界面和渠道，白白浪費生根發(fā)芽的時間窗口。也許，具體到快手商業(yè)化內部團隊，最需要的可能就是服務意識和服務精神，先卸下自己賺多少錢的枷鎖和擔子，而把自己的出發(fā)點和立足點定義為如何更好的服務商家。

乘舟側旁千帆過，病樹前頭萬木春?；ヂ?lián)網產品的競爭，除了外面看到的熱鬧和運氣，其實背后都是關鍵能力的解鎖和支撐?？焓中枰模∏∈前褣赍X的目標緩一緩，把服務的意識和能力提上來。只有培育起來符合自己調性的品牌生態(tài)，快手才有真正的商業(yè)溢價能力。

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